Tror du ledelse kan læres?

IMG_4552

Tror du at lederegenskaper er medfødt? At leder er noe du er eller ikke er? Eller tror du at ledelse kan læres?

Ledelse berører alle aspekter av livene våre. Det er et av samfunnets bærebjelker. Mange CEOs sier at den største utfordringen i sin organisasjon er mangel på god ledelse. Den uformelle ledelse er også viktig for at næringsliv og familieliv skal gå rundt.

En skulle derfor tro at vi har en noenlunde felles forståelse av hva ledelse er? Ikke minst i lys av hvor enorme mengder arbeid det har vært lagt ned i å forstå og utvikle god ledelse. Svaret er nei, vi er fortsatt ikke helt enige.

Et av kontroversene er om ledelse kan læres. Jeg mener definitivt at det kan det.

Ledelse handler ikke om hvem du er eller om hvilken stilling du har, men om hva du gjør. Ledelse er derfor tilgjengelig for oss alle. Det er ikke bare noe ”viktige” mennesker gjør. Det handler ikke om makt, penger eller status. Ledelse forutsetter derimot at du er villig til å jobbe hardt, tør og evner å stille spørsmål, ikke isolerer deg, aksepterer en viss grad av sårbarhet, søker råd – og er åpen for læring og endring. Ledelse handler i stor grad om et utviklet tankesett, en prosess som aldri tar slutt. Det rette tankesettet gjør at du handler som en leder. Det kan læres.

Enkelt, ikke sant? Vel, helt enkelt er det ikke.

En av de viktigste ingrediensene er å lære og tenke som en eier. Du behøver ikke å være partner, aksjonær eller ha høy omsetningsbonus for å tenke som en. Du kan lære deg å tenke som om du er den endelige beslutningstakeren.

Hva ville du gjort om det var din bedrift, dine penger, ditt ansvar? For tenker du som en eier, så agerer og tar du bedre beslutninger. Du tar skikkelig ansvar. Du kan ikke tillate deg å tenke ”men det der er ikke mitt ansvar” eller ”det får noen andre fikse”. Det ER ditt ansvar. Alt er ditt ansvar om du tenker som en eier. Om du ikke fikser det selv, så er det ditt ansvar å se til at noen andre fikser det. Du må identifisere hvem som gjør det og følge opp. Dobbeltsjekke og, om nødvendig, trippelsjekke at det blir gjort.

Å tenke som en eier innebærer også at du må lære deg å akseptere og leve med risiko. For enhver beslutning innebærer en grad av risiko – og beslutninger må du lære deg å ta. Hver dag. Hele tiden.

Som eier i tankesettet er du også opptatt av å virkelig lykkes. Du har en iboende motivasjon i å trekke på alle de ressursene som finnes rundt deg. Det innebærer at du må ha nok trygghet i deg selv til å stille spørsmål og søke råd. Du må by på deg selv og være åpen om at du ønsker svar du ikke selv besitter. Du må være komfortabel med å si: ”Jeg tok feil”, ”Jeg har ombestemt meg”, ”Unnskyld”, ”Jeg skulle gjerne hatt ditt råd”. Er du ikke komfortabel med dette, blir du gravis mer isolert og vil bli en økende risiko for bedriften din. Som eier leter du konstant etter de beste løsningene, uavhengig hvor de kommer fra. Og du vet at du er tjent med å få konkrete tilbakemeldinger og omgir deg ikke med bare «ja»-mennesker.

En av utfordringene er at vi alt for ofte gir feil personer lederansvar. Mennesker som mangler tankesettet til en eier. Det er ikke slik at fordi du er faglig dyktig i noe annet, så er du automatisk en god leder eller tenker som en. Nettopp det at vi undervurderer hva ledelse er, bidrar til at vi ansetter mennesker i lederjobber som overhodet ikke er kvalifisert eller egnet til oppgaven. Derfor er det så viktig at vi begynner å behandle ledelse på en seriøs måte, som et fag og et tankesett som kan og må læres.

Jeg våger å påstå at (nesten) hvem som helst kan læres opp til å bli en god leder, forutsatt at de er motivert og endringsvillige.

Så ikke si at du har ambisjoner om å bli leder ”en dag”. Om du er en leder eller ikke handler ikke om tittelen din. Du kan begynne å opptre som en leder alt i dag. Det vil også øke sannsynligheten for at du får tittelen en dag – i den grad den er et mål for deg. Begynn å tenk og ager som en eier, og du er et langt steg i riktig retning.

For ledelse er ikke noe du er. Det er noe du gjør. Det er et tankesett du kan lære deg.

Hvor god er du på å lede deg selv?

IMG_4333

Ledelse kan være så mangt. Vi overser ofte den viktigste form for ledelse: Kunsten å lede seg selv.

Vi lever i en tid med grenseløse muligheter. Mengden valg kan være et luksusproblem i seg selv. Når alle muligheter ligger for våre føtter, hvor bevisst velger vi? Hvordan finne vår rette plass i verden og vite når vi skal skifte retning?

Alle har et grunnleggende ønske om å lykkes. På hva og på hvilken måte vet vi ofte ikke helt og det skifter. En forutsetning for å komme nærmere svaret og øke sannsynligheten for å ”lykkes”, hva nå enn det er for den enkelte, forutsetter at du er god på å lede deg selv. Likevel nedprioriterer de fleste av oss akkurat dette.

Vi skal jobbe i 40-50 år og blir ikke lenger fortalt hva vi skal gjøre uten å stille spørsmål. Slik var arbeidslivet inntil langt oppi forrige århundre. Da var det ikke viktig å vite hva du var virkelig god på og ikke god på. Du tok den jobben du var så heldig å få og ble i den så lenge du kunne, gjerne hele livet. Slik er det ikke lenger og særlig ikke for kunnskapsmedarbeidere.

For å virkelig lykkes i dag er du nødt til å ha en grunnleggende forståelse av deg selv. Du må kjenne dine verdifulle styrker og kritiske svakheter. Du må vite hvordan du jobber best med andre, hvordan du lærer, hva slags type organisasjon du fungerer best i og hva dine dype verdier egentlig er. Først når du har tilstrekkelig selvinnsikt i dette, kan du ta kvalifiserte beslutninger om hvordan du kan skape mest verdi og virkelig lykkes. Du må med andre ord klare å lede deg selv. Du må være din egen CEO.

Du tror kanskje du vet hva du er god på? Mest sannsynlig tar du feil. Du er kanskje mer sikker på hva du ikke kan? Du tar antagelig feil der også. Undersøkelser viser at vi er overraskende dårlige på å vurdere våre egne styrker og svakheter.

All erfaring tilsier at for å lykkes bør du bruke ressursene dine på å bli endre bedre på det du alt er god på, og ikke på det du behersker dårlig. Så hvordan jobbe målrettet med å lykkes om du ikke vet hva dine styrker er? Det blir som å skyte i blinde.

Det er ikke bare styrker og svakheter som er viktig å identifisere, du bør også ha en formening om hvordan du lærer best. Gjennom å lese, lytte, samtaler, visualiere eller skrive? Du har kanskje lyst til å svare ”ja, alle de måtene”, men forskning viser at du har klare lærepreferanser selv om du ikke er bevisst dem. Så jobb med å identifisere hvordan du lettest lærer.

Videre er det avgjørende å vite hvilke verdier du har. Spør deg selv hva slags person du ønsker å se i speilet når du våkner om morgenen? Hva er det aller viktigst for deg å ta ansvar for når du søker et fullverdig liv? Ikke lyv for deg selv og si det du tror andre ønsker å høre. Det må være samsvar mellom ord og handling, ellers bare lurer du deg selv og andre. Hvilke verdier har du egentlig når alt kommer til alt?

Dernest, når du vet dette, er verdiene i overenstemmelse med det stedet du jobber? Hvis ikke vil du neppe trives eller lykkes der. Kom deg vekk. Lev i et med verdiene dine selv når det koster deg noe. Det er nettopp da de blir reelle verdier og du vil oppleve indre styrke i å ta verdibaserte valg. Du tilbringer tross alt de fleste av dine våkne timer på jobben, så vit at det er verdt å dedikere livet ditt der.

Trives du best i store eller små organisasjoner? I hva slags arbeidsmiljø presterer du best? Hvordan du best kultiverer relasjoner, anerkjenner andre og kommuniserer er avgjørende kunnskap for at du skal komme til din rett.

Det høres sikkert banalt ut å snakke om selvledelse, men det er grunner til at det skrives bøker og artikler om dette på verdens beste business-skoler. Hvorfor? Jo, fordi all forskning tilsier at for å virkelig lykkes i næringslivet over tid så må du beherske selvledelse. Og det gjelder uansett om du jobber som leder eller ikke. Så enkelt og så vanskelig.

Du kan være aldri så ressurssterk og dyktig, men om du ender i feil jobb for deg blir du en skygge av deg selv. For ingen av oss lykkes uavhengig av omgivelsene våre.

Akkurat som det er vanskeligere å skrive kort enn langt, er det å lede seg selv mer utfordrende enn å lede 10.000 mennesker. Det betyr ikke at du skal la deg stoppe av det.

Ta utfordringen og bli lederen av ditt eget liv. Det er en livslang reise og den lederjobben har du langt utover pensjonsalder. Du kan flykte fra mye, men aldri fra deg selv.

Begynn å stille spørsmål og søk tilbakemeldinger fra andre. Analyser ditt eget liv. Ikke planlegg for langt frem, men ta utgangspunkt i det neste året. For en ting er sikkert, du vet egentlig ingenting om fremtiden. Du trenger derfor ikke å ha alle svarene, bare påbegynn prosessen og stol på at reisen vil ta deg dit du hører hjemme etter hvert.

Altfor mange går et helt liv med strømmen og enten tør eller orker ikke å utfordre det eksisterende. De lever opp til andres forventninger og ting er greit nok, så hvorfor bruke tid og krefter på å rote i noe så komplisert som en selv?

Jeg kan bare si: Rot i vei. Bli bedre på å lede deg selv. Det er veien til noe bedre, selv om reisen kan være aldri så ubehagelig underveis. Et dønn ærlig møte med seg selv i speilet krever mot, for det er ikke alt du ser du liker, men det kan være begynnelsen på noe bra. Noe virkelig bra.

En leders viktigste verktøy er kommunikasjon

IMG_4169

Har du sittet i ledermøter hvor du nikker høflig uten å egentlig ha skjønt hva lederen din prøver å si? Hvor du hører masse ord som fokus, beslutninger, resultater og samarbeid? Men sagt på en så utydelig måte at du lurer på hva budskapet var?

Samtidig syntes du kanskje det er litt kleint å stille oppklarende spørsmål, i frykt for å virke uvitende? Er det bare du som ikke skjønte hva sjefen kommuniserte?

Jeg kan trøste deg med at sannsynligheten er stor for at alle i rommet tenker akkurat det samme som deg. Utfordringen er at lederen ikke legger nok vekt på betydningen av kommunikasjon. Dette er så vanlig at det kan unnskyldes, men om du som leder virkelig vil lykkes må du begynne å ta kommunikasjon på alvor.

En leders jobb, uansett hva du leder, er å inspirere organisasjonen til å ta ansvar for felles suksess. Det aller viktigste redskapet du har for å lykkes er effektiv kommunikasjon.

Eksempelvis skapes det umiddelbart frykt og usikkerhet i nedbemanningssituasjoner, om årsaken til endringen ikke er kommunisert tydelig og i forkant av lederen. En tidligere HP-sjef, som nå ønsker å bli republikanernes presidentkandidat i USA, gjorde denne fatale kommunikasjonsfeilen. Hun annonserte at HP sto foran en omfattende reorganisering, men snakket ikke tidlig eller tydelig nok om resonnementet bak. Hun trodde, feilaktig, at en så omfattende reorganisering måtte håndteres med varsomhet og tilbakeholdt sentral informasjon. Utfordringen er at når ansatte ikke vet hva som skjer så skapes det usikkerhet og frykt, som igjen reduserer produktiviteten. Med andre ord, en ond sirkel som skaper uønskede resultater. HP mistet et helt kvartalsresultat pga. dårlig kommunikasjon. Om du ganger et kvartal i HP med tapte lønninger, kundeservice og innovasjon, så snakker vi mye penger. HPs tap kunne vært redusert, og kanskje helt unngått, om lederen hadde vært helt transparent fra start og forklart hvorfor reorganiseringen er et nødvendig grep for å skape en bedre fremtid. Den underliggende realitet er den samme, men måten og tidspunktet omorganiseringen kommuniseres på er kritisk.

Når det gjelder økonomi er det noen ledere som overfokuserer på kortsiktige resultater og bruker disse som eneste styringsmål for bedriften. En evig terping på tall skaper et stressende arbeidsmiljø med enormt press på de ansatte. Dette er ingen god måte å kommunisere økonomi på og gir dårlige resultater over tid. Hvordan tall kommuniseres er viktig og det bør gjøres på en inkluderende og lærende måte. De ansatte bør være med på å analysere hvorfor vi får dårlige tall en periode og omvendt. Tallene kommuniseres ikke som trusler eller pressmidler, men som en arena for læring og diagnostikk. På denne måten tør ansatte å snakke åpent om utfordringer uten frykt for en følelsesmessig respons.

En leder kan også sette seg selv i en vanskelig posisjon om hun eller han tror det å være sjef betyr å ha alle svarene. Folk spør deg konstant om avklaringer og beslutninger. Om du inntar posisjonen at du er orakelet som skal ha svar på alt, er sannsynligheten stor for at du føler deg ensom og isolert etter hvert. Svarene du gir vil heller ikke være gode i en rekke tilfelle, da du gir svar du ikke burde gitt. Ingen vet alt og teamet ditt vil etterhvert miste respekten for deg, fordi du ikke i tilstrekkelig grad inkluderer dem i å finne ”svarene”. Når noen slutter tenker du at de ”ikke har skjønt greia” eller ”godt å bli kvitt dem”. Det er ingen bærekraftig lederkommunikasjon.

Hensiktsmessig lederkommunikasjon er derimot å få svarene ut av andre. En god leder stiller flere spørsmål enn å svare selv. For lederen anerkjenner at teamet sitt sitter med verdifull kompetanse og svar langt utover en selv. At det er summen av den felles forståelse som er til det beste for organisasjonen, ikke en leder som sitter på kontoret sitt og har alle ”svarene”.

Alle ledere føler at de har for liten tid til alt som burde vært gjort. I stedet for å prøve å skvise inn alt og ende opp med masse halvgjort, er organisasjonen bedre tjent med å foreta noen harde prioriteringer og gjøre få ting skikkelig. Dette er lettere sagt enn gjort, men gjennom aktiv bruk av kommunikasjon kan og bør en leder kommunisere akkurat dette. Igjen og igjen. Tid og ressurser er begrenset i alle organisasjoner. Den lederen som klarer å fortløpende kommunisere hva som er de viktige strategiske prioriteringene og like viktig, hva som ikke er det, vil lykkes bedre. Ansatte som opplever tydelighet på hva som er ”need to do” og hva som er ”nice to do”, styrer hverdagen sin bedre. Det gir bedre resultater over tid.

Sist, men ikke minst, betydningen av kommunikasjon som verktøy for å bygge kultur. Alle er enige om at en god kultur er viktig for en organisasjons suksess. Og kultur er mer enn en lederbeslutning om at kultur er viktig og noen verdier på et papir. Ledere må lykkes med å definere suksess og kommunisere visjonen til hele organisasjonen over tid, ellers skapes det en meningsløs kultur. Ansatte må føle at de er en del av noe viktig. Et felleskap. De må skjønne hvorfor den jobben de utfører betyr noe i den store sammenheng. De må føle at de er inkludert og anerkjennes for sitt bidrag til det hårete målet. Dette gjøres gjennom god lederkommunikasjon.

Er du fortsatt usikker på betydningen av kommunikasjon for å lykkes som leder? Ikke vær det. En leder som klarer å kommunisere tydelig til sin ledergruppe, som igjen kommuniserer tydelig videre til sine folk, skaper sammen en organisasjon som vet hvor den skal, hvilke prioriteringer som må gjøres, sin rolle i dette og hvilke muligheter som skapes.

Med andre ord, god ledelse handler i stor grad om kommunikasjon. Ikke verdens enkleste oppgave, for da hadde alle gjort det, men trøsten er at det kan læres. Om du ikke har prioritert å lære deg effektiv kommunikasjon hittil, har du mye moro å hente. For god kommunikasjon gir motivasjon og inspirasjon, både for deg som leder og for de rundt deg. Begynn nå. Det er aldri for sent å bli bedre og ingen blir utlært.

For kommunikasjon er en leders viktigste verktøy på veien til suksess.

Hva er egentlig en betrodd rådgiver?

IMG_3921

Du har garantert gitt og mottatt mye råd i livet, både privat og på jobb. Du har kanskje til og med kjøpt rådgivningstjenester eller selv jobbet som rådgiver?

Noen lytter du til og søker råd hos mer enn andre. Har du tenkt på hvorfor?

Den hellige gral for alle oss som lever av rådgivning er å bli en såkalt ”trusted adviser” eller betrodd rådgiver på litt kleint norsk. Det er den ultimate status for enhver rådgiver uansett om du er advokat, rekrutterer, manager eller som meg; leder- og kommunikasjonsrådgiver.

Det er få som oppnår statusen, for det skal så mye mer til enn masse erfaring og kompetanse. Du kan være briljant faglig uten å være betrodd rådgiver. All verdens skoler og karakterer vil ikke lære deg veien dit. Du kan også ha 20 års arbeidserfaring uten å være i nærheten.

Hvorfor? Jo, fordi det handler om godt utviklet relasjonskompetanse. Evnen til å etablere relasjoner hvor kunden stoler nok på deg til å ville dele sine utfordringer. Det er en kunst du ikke lærer uten videre.

De fleste bruker masse tid og krefter på å bli best i sitt fag. Eksperter på å løse problemer og få mer erfaring. Dette er viktig og ofte en forutsetning for å bli en god rådgiver, men det er ikke nok.

Tvert i mot, mange ”trusted advisers” er ikke briljante faglig. Det finnes mange som er sterkere eksperter enn dem på en rekke områder. Men de har noe unikt og en tilleggskompetanse som er mer verdifullt for kunden: De er drivende dyktige på å bygge personlig relasjoner med andre mennesker. De inngir til tillit.

Ofte er det ikke lett å sette fingeren på hva denne x-faktoren er, men du kjenner den igjen når du møter den. Det er en som er i stand til å fokusere på deg og ikke på seg selv. En du merker vil sette dine interesser foran sine. En du stoler på vil gjøre det rette. En som virkelig bryr seg. Det er en som evner å virkelig lytte til deg og som oppriktig er interessert i å forstå dine utfordringer og behov. En som er mer opptatt av å ivareta og beholde en god og langsiktig relasjon til deg, enn på pengene eller andre utkommer av relasjonen.

En betrodd rådgiver er ikke opptatt av å ha rett, men av å være verdifull. Det er en som er i stand til å stille gode spørsmål, sparrer åpent og resonnerer sammen med deg. En som kommer med råd når du ønsker det, men lar deg velge.

For det er ikke alltid du ønsker råd. Noen ganger ønsker du bare forståelse og sympati for dine utfordringer. Å vite når du som rådgiver skal gi råd og når du skal holde kjeft og bare være støttende, er relasjonskunst. Det krever at du besitter den kritiske egenskapen empati. Det vil si evnen til å virkelig sette seg inn i en annens situasjon – forstå og dele andres følelser. Det er en kunst langt fra alle behersker godt. En betrodd rådgiver behøver ikke være enig, men må forstå og føle hvor du kommer fra. Være genuint opptatt av hvordan du har det.

Ærlighet er viktig og en god rådgiver sier ikke hva du vil høre. Det bygger også tillit. Vedkommende er oppriktig opptatt av dine interesser og vil si og gjøre det de mener er i din beste interesse. De smisker ikke, men gir komplimenter og anerkjennelse når det er berettiget.

Jack Welch, tidligere CEO i General Electric, sa om sin betrodde rådgiver: ”Han lytter bedre enn noen andre”. Evnen til å lytte er kritisk. Den er ikke nok i seg selv, men er en forutsetning.

Å være god til å lytte betyr ikke at du er passiv. Du kan ikke sitte halvkonsentrert og bare nikke litt vilkårlig innimellom. En god lytter er aktiv. En nøkkel i god kommunikasjon er den frem-og-tilbake responsen som skjer gjennom at begge blir hørt og anerkjent. En god lytter fanger opp emosjoner, hva som blir sagt og hva som ikke blir sagt. En god lytter avbryter ikke og oppsummerer godt, stiller oppklarende spørsmål og ser etter kongruens (samsvar mellom ord og kroppsspråk). Med andre ord, kunsten å lytte er ikke bare-bare. De færreste behersker den godt.

En betrodd rådgiver deler også uhemmet av sin kunnskap. Det er ikke lurt å ”spare” på gode ideer eller kompetanse i den tro at du ikke kan gi bort alt med en gang. Tvert i mot, rådgiveren deler til enhver tid alt hun/han har av erfaring, refleksjoner og ideer. Det er ikke slik at kompetansen blir ”brukt opp”. Det bidrar heller til ytterligere felles læring og løfter begge til et høyere forståelesenivå, som igjen kan generere nye ideer ingen av dere hadde tenkt på før. Mulighetene for læring er endeløse gjennom deling av kunnskap. Det vet en god rådgiver.

En betrodd rådgiver behøver heller ikke å ha svarene. Tvert imot, det finnes få absolutte svar der ute. De beste erkjenner at de ikke har svarene og er tydelige på hva de vet og ikke vet. Det bygger også tillit. For ingen liker en arrogant dust som har ”alle” svarene, når du vet at så enkelt er det ikke. Dere er et team mot et felles mål. Ingen av dere har alle svarene, men dere sparrer og jobber sammen videre mot en god løsning.

Det er også en du slapper så godt av med at du føler at du kan være deg selv. Du behøver ikke å beskytte deg selv eller late som noe, men kan være åpen med informasjon om dine styrker og svakheter. Det er en personlig relasjon, selv om den har sitt grunnlag i jobb.

Og ja, en god rådgiver er alltid tilgjengelig og svarer raskt. Tillit er også å vite at du er der.

Så det er kanskje ikke så rart at det er få som lever opp til den ærefulle tittelen betrodd rådgiver? Hvor mange kjenner du når du tenker deg om?

Har vi alle litt Petter Stordalen i oss?

IMG_3629

Petter A. Stordalen er en av Norges mest kontroversielle personer. Skal man tro alle ryktene er han en blanding av Gordon Gekko, James Bond og en sektleder. Det er ikke tilfeldig at Skavlan valgte å introdusere ham med ”His name is Stordalen. Petter Stordalen” forrige fredag.

Noen hyller ham. Andre rister på hodet og noen kan ikke fordra ham. Uansett ståsted, Stordalen skiller seg ut. Han har lykkes på mange arenaer vi anser som attraktive. Han går mot janteloven og tror han er noe. Det er ikke bare-bare i et land som Norge. Nå har han utgitt en bok hvor han skal fortelle hvordan han har gjort det. Og jeg er mest nysgjerrig på hvordan han har valgt å kommunisere historien sin.

Ikke overraskende er boken lettlest og full av bilder av forfatteren. Den er bokstavelig talt stor og tung som en murstein, med lekkert design og mye luft.

Mer overraskende er det at boken er god. Og jeg som var usikker på om jeg i det hele tatt skulle kjøpe den. Den er ikke stor litteratur, noe non-fiction sjelden omtales som, men er interessant og engasjerende. Med skrivehjelp fra Jonas Forsang er det blitt god historiefortelling, et velkjent kommunikasjonsgrep både Stordalen og Forsang behersker godt. Den er bygget opp med fine skift mellom business og familie. Ikke for mye av det ene eller det andre. For Stordalen sier at han omgir seg meg folk som er bedre enn ham. Det er smart forretningsstrategi og har skapt en god bok.

Han skriver entusiastisk om entreprenørskap og mulighetene som alltid finnes der ute. Den holdningen trenger Norge flere av. Flere som tør å ta risiko. Flere som driter i janteloven og går sine egne veier. Som tåler en trøkk og ikke gir seg. At talent og kvalitet ikke er den viktigste nøkkelen til suksess. Det er sterk drive, handlekraft og hardt arbeid.

Stordalen fremhever også frykten for å mislykkes som den viktigste grunnen til at mange lar være å prøve. Han skriver ”Paradokset er at det ofte er de dyktigste og mest oppegående menneskene som ikke drømmer om eget selskap. Kanskje er det fordi de blir gitt de beste grunnene til å bli i jobben. De har litt bedre stilling, blir lovet litt bedre fremtidsutsikter og får en litt bedre posisjon sosialt. ”Problemet med verden”, sa forfatteren Charles Bukowski, ”var at intelligente mennesker er ofte fulle av tvil, mens idiotene er fulle av selvtillit”. Og kanskje er det sånn, at det er idiotene som tør å satse. Sånne som meg, som ikke helt har selvinnsikt til å innse sine egne begrensninger. Som ikke tenker ordentlig gjennom konsekvensen før de hopper utfor stupet. Har man en fin lønn, blir satt pris på og har gode fremtidsutsikter på sin arbeidsplass, så har man automatisk mer å tape, og det koster derfor mer å satse.

Poenget er godt. I vårt rike land har mange av oss det så godt at vi ikke tør satse fordi vi har så mye å tape. Det kan gi vårt kjære land en stor utfordring før eller siden. Like det eller ikke, den brutale sannhet er at vi trenger flere Petter Stordalen.

En ting jeg ikke så komme er at jeg kjenner meg igjen i store deler av boken. Jeg nikker meg igjennom mange av sidene, ikke minst knyttet til ledelsesfilosofi, og når han på toppen av det hele sier han kun ser filmer med happy endings, som meg, tenker jeg: Er det mulig? For så like kan da Stordalen og jeg umulig være? Eller kan vi det? Jeg får en snikende følelse av at det er et av bokens geniale grep. At mange lesere vil kjenne seg igjen og identifisere seg med deler av boken. Har vi alle litt Petter Stordalen i oss?

Han har opplagt mange attraktive egenskaper som ekstrem drive, selvdisiplin, selvironi, selvtillit, risikovillighet, optimisme og nysgjerrighet. Han skriver også om egenskaper det er vanskeligere å få sympati for. Men han er relativt åpen om dem. Det skal han ha og skårer derfor bra på sjarmfaktoren, et av hans sterkeste kort. Han har garantert ikke fortalt hele sannheten. Det gjør ingen og ikke en smart businessmann som Stordalen. Likevel, han forteller nok til at historien blir interessant.

For inntrykket er først og fremst at han har skrevet bok som en del av merkevarestrategien sin. Det er helt fair. Petter Stordalen har for lengst lykkes i å bygge en sterk merkevare: Seg selv.

Han fremstår som en risikovillig og disiplinert strateg som gjør lite tilfeldig. Manipulator? Opplagt. Smart i business? Opplagt. Et følelsesmenneske? Utvilsomt. Til å stole blindt på? Neppe. Et forbilde? For mange. Vellykket? På mange måter. Han legger selv opp til, gjennom sine historier, at målet helliger middelet. Det er i alle fall ærlig kommunisert. Han er mer opptatt av å vinne enn å gjøre det som er riktig.

Jeg vet fortsatt ikke helt hvem Petter Stordalen er etter å ha lest boken. Det er antagelig bevisst. Vi skal ikke vite helt hvor vi har ham. Det er noe av hans strategi og suksessformel. Mannen elsker å overraske og overgå forventninger.

Basert utelukkende på boken blir jeg sjarmert. Jeg får sansen for mannen som formidles. Han tenker mye jeg kjenner meg igjen i. Om dette er den hele og fulle sannheten om mannen bak merkevaren tviler jeg på. Og det spiller i grunnen ingen rolle. Han har lykkes med historiefortellingen sin. Merkevaren Petter Stordalen står støtt.

#godhistoriefortelling

Vi må begynne med oss selv

IMG_3478

Hvordan står det til med din indre styrke? Hvor bevisst er du den?

Uansett svar, graden av livskvalitet henger nært sammen med graden av indre styrke. Du er din egen verste fiende og ditt sterkeste kort. Så hvordan du snakker til deg selv, tenker og handler overfor andre er avgjørende for din livskvalitet.

Dette vet Erik Bertrand Larssen og alle som er opptatt av mental trening. Og det er heldigvis stadig flere.

I kommunikasjonsbransjen, hvor jeg har vært en stund, er et av prinsippene at du må begynne internt. Først må dine kolleger forstå, forankres og motiveres av budskapet, verdiene og målene organisasjonen har. Deretter kan budskapet og målene kommuniseres eksternt. De færreste organisasjoner tar dette skikkelig på alvor. Gjerne fordi de ikke vet eller anerkjenner det, og/eller fordi det krever mer tid og ressurser. De bruker for lite tid på det interne og hopper til det eksterne.

Det samme gjelder oss mennesker. Vi tar oss ofte ikke tid til å jobbe med oss selv først. Det krever mer og tar lenger tid. For veien til indre styrke er ikke å bare tenke positivt. Det er en floskel. Veien til indre styrke er hardt, målrettet arbeid over lang tid. Det krever selvdisiplin, tålmodighet og et tidvis brutalt møte med seg selv og status quo. Det er så mye enklere å bare kjøre på med eksterne prestasjoner og oppgaver uten å gå skikkelig i oss selv. Men det er ingen bærekraftig strategi for god livskvalitet.

Eksempelvis, det er ikke nok å ha verdier og være bevisst dem, du må handle i tråd med dem også. Det er den viktigste og vanskelige delen. Det er lett å snakke høyt og lavt om flotte verdier, men følger du dem når det koster deg noe? Når du må gi avkall på mye for å gjøre det rette i tråd med verdiene dine? Ikke minst når få eller ingen ser eller får vite om det? Det er først når du klarer å opptre i tråd med verdiene dine i slike situasjoner at indre styrke bygges.

Å bygge indre styrke er en livslang prosess og det er aldri for sent å begynne. Jeg kjenner meg igjen i mye av det Bertrand Larssen skriver og boken treffer meg mer nå enn den ville gjort for noen år siden. For nå har jeg stått med bena dypt i diverse kriser og vet hva det vil si. Ikke bare i teorien, men vet hva det virkelig betyr under huden. Jeg nikker anerkjennende, rister på hodet, får vondt inni meg og smiler om hverandre der jeg leser, for jeg har hatt mange like opplevelser, refleksjoner og resonnement som forfatteren.

Jeg er regnet for å være en kommunikasjonsekspert, men fy søren hvor mye enklere det er å mentaltrene andre, spille andre gode, enn meg selv. Å bygge indre styrke er verdens mest utfordrende jobb og boken illustrerer det godt. Det er to skritt frem og så noen tilbake. Det handler om å aldri gi seg, selv om det er dager og perioder hvor du tror du verken klarer eller vil kjempe mer. De dagene du tror det ikke er mer å hente og du bare har lyst til å krype under dynen og bli der. Hvor ingenting gir mening lenger. Men så er det noe inni deg som likevel får deg til å ta et lite skritt til. Og så et til. Det er den indre styrken som ikke vil gi seg når bevisstheten din har kastet inn håndkleet.

I boken ”Nå!” er det listet opp åtte ting du må gi deg selv og åtte ting du må kvitte deg med for å bygge indre styrke. Selv om du sikkert vil kjenne deg mer igjen i noen, enn andre, så illustrerer de reisens elementer godt. Det vil forbause meg om du ikke relaterer i det hele tatt. Metafor- og eksempelbruken er også god.

Noe av det jeg liker best er at forfatteren virker troverdig som god mann, et begrep han selv bruker i boken. For det er avgjørende for at jeg skal bli inspirert. Er du ikke et godt menneske, spiller det ingen rolle hva du sier. Rollemodellegenskapene han skriver om er inspirerende og veldig like de jeg selv strekker meg etter – og vi er neppe alene.

Forsker og forfatter Brene Brown er kjent for et viktig budskap: Å vise sårbarhet er den største form for mot – ikke minst i dagens samfunn. Dette budskapet opplever jeg at Bertrand Larssen formidler på en brukbar måte. Han slipper oss litt inn og åpner opp om noe av sin egen usikkerhet. Jeg kunne ønsket meg mer, men det er uansett bra – for uten den ville budskapene blitt tomme. Troverdig åpenhet om egen sårbarhet er nødvendig for å inspirere andre.

Boken treffer tidsånden. Det finnes tusenvis av bøker om mental trening og jeg har lest en del av dem. ”Nå!” står seg. Den er også lettlest og vil derfor kunne nå bredden. Jeg ønsker Erik Bertrand Larssen skitt fiske i jakten på sin misjon, for den fremstår konstruktiv, troverdig og inspirerende.

#littermye

Kino: ”The Martian”. Terningkast: 5.

the-martian-600x450

Husker du filmen ”Cast away” hvor Tom Hanks prøvde å overleve alene på en øde øy? Om du bytter ut øde øy med øde planet, og Tom Hanks med Matt Damon, så har du konseptet.

”The Martian” finner sted i et umenneskelig ekstremlandskap hvor ingenting overlever. Filmen er likevel varm og menneskelig. Matt Damon er god og får oss til å smile og fortvile. Vi er med ham i kampen for overlevelse mot elendige odds.

Videre er den mer drama enn science fiction. Regissør Ridley Scott har ikke latt seg friste til å overdrive effektene for å skape kunstig action. Det er befriende deilig. Du slipper å sitte halve filmen å tenke ”bør de overdrive så mye?”. Det er en av mange grunner til at Scott er en av de mest suksessrike regissørene i Hollywood. Han er sabla god på dramaturgi.

«The Martian» varer i godt over to timer, men det er få dødpunkter – og det på tross av at det bare er en skuespiller på lerretet i store deler av filmen.

Noe av det mest inspirerende er krisehåndteringen. Hva gjør du når krisen treffer? Får du panikk? Eller klarer du å beholde roen? Jo, du gjør som Matt Damon og fokuserer på å løse en oppgave av gangen. Skritt for skritt. Sten for sten. I tillegg illustrerer filmen godt at det hjelper å ha trent proaktivt på mulige krisesituasjoner når krisen først oppstår.

Videre er det en kjærlighetsfilm til verdens nerder. Den illustrerer hvor magisk det kan være å besitte enorm kunnskap og kompetanse. Å bli astronaut er bare de beste av de beste forunt. Å jobbe for NASA likeså. Det er motiverende å observere hvordan mennesker, som har viet sitt liv til læring og mestring, gjør det umulige mulig. At de i tillegg besitter EQ, etikk, samhold og stort lederskap er nesten for godt til å være sant. Men det spiller ingen rolle. Det er bare herlig å tro at det er sant i 2,25 time. For vi trenger helter som viser hva mennesker klarer på sitt beste, både alene og i team.

Hele 94% av publikum liker filmen i henhold til det amerikanske nettstedet Rotten Tomatoes. Det er usedvanlig høyt. Så oddsene er gode for at du også vil like den.

Som nordmann er det en kuriositet at norske Axel Hennie har en liten rolle. Han syntes ikke mye, men han er der. En nordmann i en stor Hollywood-produksjon. Det er gøy i seg selv.

«The Martian» er ikke en film du «må» se i 2015, men den er definitivt hvert kinobilletten.

Gode ledere setter (andre) mennesker først

GetAttachment.aspx

I følge amerikanske studier er hele 80% av oss misfornøyd på jobb. Det betyr at glade og inspirerte ansatte er unntaket og ikke regelen. Mye av årsaken handler om dårlig ledelse.

Kanskje ikke så rart? Utdanningsinstitusjonene våre er ikke konstruert for å utdanne ledere. Å ta en MBA hvor du lærer om finans, markedsføring og ledelse i teorien er nyttig kompetanse, men den skaper ingen leder.

Mennesker blir heller ikke inspirert på jobb av å høre om månedsomsetning og kvartalsrapportering. For tall inspirerer oss ikke. Mennesker inspirerer. Likevel bruker de fleste toppledere mer tid på tall og data enn menneskene.

Hele 40% mister interessen på jobb når sjefen ignorerer oss. 22% når sjefen kritiserer oss. Når sjefen anerkjenner jobben vår er det bare 1% som mister interessen. Noen som lurer på hvor mye sjefen har å si for organisasjonens produktivitet?

Menn, som har skapt den tradisjonelle lederrollen gjennom generasjoner, har utviklet tallfokuserte ledere. Ikke misforstå, for det finnes mange dyktige mannlige ledere. Det betyr bare at den tradisjonelle lederrollen ikke fungerer som det ene saliggjørende. Tvert imot, forskning viser at den er blitt kontraproduktiv i dagens næringsliv.

Så, hva utgjør en god leder i 2015? Hvordan kan vi snu status quo og bidra til at 80% trives på jobb? Simon Sinek, forfatteren av suksessboken ”Start with why” , har igjen skrevet en glitrende bok om godt lederskap: «Leaders eat last».

Den beste lederen setter menneskene først. Denne lederen har de mest stabile, bærekraftige og innovative organisasjonene – og oppnår de beste økonomiske resultatene. Hele resonnementet innebærer at om du som leder bruker tiden din på å lytte til og prate med dine ansatte, skape en trygg, tillitsfull kultur, hvor ansatte motiveres til å samarbeide og hjelpe hverandre – ja da kommer de økonomiske resultatene etter. Ironisk nok er det de lederne som ikke prioriterer tallene, men menneskene, som får best tall.

En god leder må klare å bygge tillit og trygghet internt. Hvorfor? Jo, fordi kolleger som stoler på hverandre blir mer produktive. De blir også mer villige til å hjelpe hverandre. Hele organisasjonen lider om vi må bruke ressurser for å beskytte oss overfor egne kolleger. Vi blir vesentlig bedre rustet til å håndtere eksterne trusler når vi ikke føler oss truet av hverandre. Der de ansatte føler seg trygge seg i mellom, så vil de jobbe sammen for å oppnå ting ingen av dem ville klart alene. Da kommer de etterlengtede synergier som rager over konkurrentene. Da kommer x-faktoren.

GetAttachment-1.aspx

Vi kjøper ikke lojalitet gjennom gaver og salgsbonuser, like lite som vi kan kjøpe barns lojalitet. Lojalitet bygges best gjennom en leder som er villig til å bruke tid sammen med deg, fremfor å sende sjekker. Det betyr også at insentiver knyttet til enkeltpersoner, som salgsbonus, ikke er et hensiktsmessig virkemiddel. Det er ineffektivt fordi det skaper intern rivalisering og ikke samarbeid. En sterk kultur setter ikke enkeltprestasjoner som det styrende. Den setter team først. En organisasjons evne til å få til det ekstraordinære avhenger av hvor god den er til å få folkene sine til å jobbe som team. Ord som ”jeg” og ”meg” brukes ikke i sterke kulturer. Der brukes ”vi” og ”oss”. Der kommer ”vi foran jeg” og ”deg foran meg”.

Svake ledere, som f.eks. en fryktbasert leder, kan få brukbare resultater, men vil aldri bli virkelig god. Å få kolleger til å føle seg dumme, avvist, isolert eller ubrukelige skaper en svak kultur. En svak leder bygger gjerne en sirkel av tillit kun blant sine nærmeste i organisasjonen. Ofte andre seniorer. Disse har ryggen til hverandre, men ikke til resten av organisasjonen. Da må alle utenfor den eksklusive sirkelen enten jobbe alene eller bygge undergrupper for å beskytte og ivareta sine interesser. Dette fører videre til interne siloer, maktkamp, dekke over feil, hegning og tilbakeholdelse av informasjon. Få vil gå den ekstra milen for en svak leder.

Lederskap handler om et valg om å hjelpe andre uavhengig av formell rang. Det finnes toppsjefer som ikke er ledere og det finnes ledere i organisasjonen uten tittelen. Ledere er de som er villige til å passe på andre. De spiser sist, etter at de er sikre på at alle andre har fått sitt. De gir opp sin egen komfort for andre, selv når de er uenige med dem. De går tilbake for å sørge for at de som henger lengst etter også kommer over målstreken. Den gode leder går sammen med sistemann over mål. Som en kaptein som ikke går i livbåten før alle andre er trygt i land. Det er godt lederskap.

Tillit skapes først når vi oppriktig tror at andre vil oss vel og har ryggen vår. Tillit må være gjensidig. Svake ledere er mer opptatt av hvilke fordeler de kan skaffe seg selv, hvordan de kan skinne best. De er mer opptatt av personlig vinning og er ikke villige til å ofre seg selv for sine ansatte. De får aldri virkelig tillit. For hvem vil gå i krigen med en som setter seg selv først?

Jack Welch, anerkjent leder av GE (General Electric), lykkes på mange nivåer. Men han var ikke en god leder etter dagens ideal. Det var derimot lederen av Costco, James Sinegal, som ledet samtidig som Welch. Sinegal var erketypen av en leder som satte menneskene først og Costco knuste GE på lønnsomhet. Men fordi Jack Welch var så mye bedre på egen synlighet enn Sinegal, er det han som skinte og ble skrevet om i historiebøkene. Hvem ville du valgt som leder for din bedrift? Den  lederen som syntes best og leverte gjennomsnittlige resultat eller den som fikk deg til å gå inspirert på jobb og leverte best lønnsomhet?

Gode ledere setter menneskene først. Skal din organisasjon bli best, finn denne type ledere. Finn kandidater både internt og eksternt som leder mennesker, ikke tall. Jeg vedder på at en stor andel av kandidatene du vil finne er kvinner.

For når vi snakker om å få flere kvinnelige toppledere må ikke kvinner må bli som menn og fylle den tradisjonelle lederrollen. Tvert i mot, kvinner er godt egnet som ledere nettopp pga. egenskapene som særpreger dem. De er tradisjonelt gode på å sette (andre) mennesker først. Å jobbe for å endre oppfatningen av hva som utgjør en god leder er derfor avgjørende for å få frem kvinnene.

Ingenting av virkelig verdi i verden har blitt bygget uten hjelp fra andre. Og når vi ser tilbake er det ikke arbeidsoppgavene vi husker best. Det er kameraderiet. Menneskene vi kom sammen med for å løse oppgaver. De som gikk den ekstra milen for oss når de ikke hadde noe å tjene på det selv. De som satte deg foran seg selv. De som satte vi foran jeg. Denne type ledere vil vi ha. De leverer også de beste resultatene.

Hvor oppdatert er ditt strategibegrep?

IMG_2919

Er det mulig å skrive et blogginnlegg om strategi uten å kjede livet av andre enn spesielt interesserte? Jeg er høyst usikker, men kjører på likevel. For vi kaster oss om med begrepet. Bedrifter har ikke bare en strategi. De fleste har mange. De bør helst høre sammen og bygge opp under et felles mål. Det gjør de ofte ikke. Så hvor godt kjenner du din bedrifts strategi? Og hva legger du i begrepet?

Du er kanskje så vant til å tenke på strategi som planlegging at du ikke en gang tenker over at du gjør det? En slags ”default»? For strategi behøver ikke være noe komplekst og abstrakt. Det kan være så enkelt som å legge en plan.

I sin klassiske form betyr strategi en gjennomtenkt plan eller metode for hvordan du skal nå et mål. Det holder ikke å vite hvor du skal om du ikke vet hvordan du skal komme deg dit. Det er det strategi handler om. Å bestemme veien til målet. For å sitere Jack Welch: ”In real life, strategy is actually very straightforward. You pick a direction and implement it like hell.”.

Strategiprosessen går gjerne som følger. Først setter du et konkret mål. Så analyserer du omgivelsene og identifiserer hovedutfordringene du må løse for å nå målet. Deretter lager du en plan for hvordan du må gå frem, inkl. konkrete tiltak, tidsfrister og hvem som gjør hva. Etter at strategien er ferdig gjenstår selve gjennomføringen.

Det er ofte i gjennomføringen det svikter, selv om du har valgt rett strategi. Verre er det likevel om du har valgt feil strategi, for da spiller gjennomføringsevne liten rolle. Det er også hovedbudskapet i boken ”Your strategy needs a strategy”. Vi må tenke bredere på strategi i dag enn vi er lært opp til. Ellers ender vi raskt opp med å legge feil strategi.

Når utvidet du sist din forståelse av strategibegrepet? I 1985, når Michael Porter ga ut ”competitive advantage” – bibelen i strategisk tenking? I 1995, når Clayton M. Christensens introduserte ”disruptive techonolgy”? Eller kanskje du aldri har gjort det?

Utgangspunktet er at næringslivet er mye mer komplekst nå enn før. Alt går fortere og mer over i hverandre. Den klassiske tilnærmingen, som beskrevet over, er ikke lenger tilstrekkelig som mal for alle bedrifter. De opererer i for ulike farvann. I for ulike situasjoner. Med for ulike problemer.

Tidligere var det å være stor det viktigste. De store selskapene knuste de små pga. stordriftsfordeler. Noen bedrifter opererer fortsatt i slike markeder. Samtidig er det ikke lenger de største selskapene som er mest lønnsomme. Tvert i mot. I noen markeder er det heller ikke viktig å være størst, men først. I andre raskest. Som Rupert Murdoch sa det: ”The world is changing very fast. Big will not beat small anymore. It will be the fast beating the slow”.

Så, hvor gjennomtenkt er din strategi? Hvordan kan du planlegge for fremtiden i et næringsliv som endrer seg raskere, blir mer usikkert og komplekst for hver dag?

Vi er minimum nødt til å utvide vår egen forståelse av strategibegrepet og det krever en større meny av skreddersømmetoder. Forfatterne har identifisert en meny på fem strategiske metoder, inkludert den klassiske beskrevet over. Ved å lese denne boken kan du få økt innsikt rundt egnet strategisk tilnærming for din bedrift. Minimum bidrar den til refleksjon. Hvilken av de fem variantene passer best for deg?

Uansett strategisk kompetanse, lett er det ikke. Hadde det vært lett ville alle bedrifter lykkes.

Det finnes et hav av interessante strategibøker der ute. Ingen har en ferdig oppskrift eller fasit, selvsagt, men de fleste bidrar til økt innsikt. Valget falt på denne da en av forfatterne er norsk. En nordmann utgitt av Harvard Business Review. Hvor kult er ikke det? Boken er for øvrig vel så akademisk som den er praktisk, så er du advart. Eller fristet?

Skitt fiske med å finne rett strategi.

Kino: ”Bølgen”. Terningkast: 4.

Unknown

Dette er Norges bidrag til å bli blant de fem Oscar-filmene som konkurrerer om beste ikke-engelskspråklige film. Avgjørelsen kommer i januar. Med terningkast fem og seks blant anmelderne er forventningene høye på vei inn i kinosalen. Har Norge virkelig klart å lage en katastrofefilm på Hollywood-nivå?

Vel, filmen innfrir bare delvis. Det føltes som en film i to deler og det er sjelden et pluss.

Den første delen varer frem til bølgen kommer som en tsunami mot Geiranger. Den er litt trå og gir ”fjernsynsteater”-assosiasjoner for oss som vokste opp med dem. Ane Dahl Torp og Kristoffer Joner, som hadde god kjemi i tv-serien ”Kodenavn: Hunter”, virker keitete begge to. Det er merkelig og ikke lett å sette fingeren på hvorfor. Begge er habile skuespillere og Torp er en av mine favoritter.

Del to, derimot, er topp katastrofefilm. Det er ikke et dødpunkt fra det øyeblikket fjellet raser ned i fjorden. Her kommer den filmen jeg trodde jeg skulle se fra første bilde. Alt klaffer bedre. Her er det Hollywood-action. Til og med skuespillet til Joner og Torp sitter i denne delen. Er det samme regissør som har laget hele filmen? Det føles ikke sånn.

Et pluss er at det er en slags realisme i filmen. Det er 300 fjell i Norge som står i fare for å kollapse. Et av dem er fjellet filmen bygger på: Åkeneset ved Geiranger-fjorden. Tsunami-effekten er utvilsom om så skulle skje. Og det kan skje. Det gjør filmen ekstra spennende.

Noe av det mer usannsynlige (får vi inderlig håpe!) er at overvåkingen av fjellet virker useriøs. Med unntak av helten Joner spiller, virker de andre overdrevent duste. Vi får da virkelig håpe at den reelle overvåkingen av Norges utsatte fjell er mer solid enn denne, så vi blir varslet i tide når katastrofen kommer. For det er ikke et spørsmål om den kommer. Det er kun et spørsmål om når.

Fritt for å ikke bosette seg i Geiranger etter denne filmen. Spørsmålet jeg sitter igjen med er: Om «Bølgen» blir en internasjonal suksess, vil det føre til mer eller mindre turisme til Geiranger?