Business is Personal

cropped-skjevt-blikk-bilde.jpg

Høsten 2015 var en modningsprosess, hvor jeg identifiserte hva jeg brenner aller mest for. Etter å ha jobbet noen år, er det flere mulige veier videre. Jeg har hatt mange givende kaffekopper, med gode sparringpartnere.

Underveis påtok jeg meg noen rådgivningsoppdrag som ganske raskt utviklet seg til en heltidsjobb. Jeg måtte etablere et selskap for å kunne fakturere, og vips ble jeg grunder og leder via eget konsulentbyrå. Jeg har vurdert lederstillinger i andre virksomheter, men nå vil jeg utvikle nyetableringen Business is Personal.

Jeg har konkludert med hva jeg brenner for: Ledelse og kommunikasjon, som for meg er to sider av samme sak. Neppe noen overraskelse for dere som har fulgt bloggen min.

Samfunnet har et stort behov for flere gode ledere. Det skal jeg gjøre mitt for å bidra til. Det er min misjon. Jeg skal fremme ledelse og spille andre ledere gode.

Samtidig har både privat og offentlig sektor behov for annen ledelse fremover enn den tradisjonelle. De virksomhetene som setter menneskene først, lykkes best.

God ledelse kommer innenfra. Mennesker motiveres mest av ledere som evner å kombinere resultatorientering med personlig og emosjonelt engasjement. Hvor lederskapet baseres på strategisk kommunikasjon og emosjonell intelligens (EQ/EI), mer enn bare IQ og tall.

Kommunikasjon er en bærebjelke i god ledelse, sammen med evne til strategisk tekning og villighet til å ta ansvar og lede an.

Jeg blander to tradisjonelle konsulentnisjer; management consulting og kommunikasjon, og bygger en tredje nisje på det beste fra to verdener. Jeg kaller nisjen Ledelse og Kommunikasjon, som for meg er to sider av samme sak. Det går også et viktig skille mellom manager og leder. De fleste selskap har nok managers, men mangler ledere.

I tillegg til å være strategisk rådgiver på konkrete oppdrag og sparringpartner, leier jeg meg ut som leder (leadership for hire) i definerte perioder og omfang.

Hva Business is Personal utvikler seg til over tid er for tidlig å si. Jeg er skikkelig motivert for å bygge noe i tråd med de verdier og den ledelsesfilosofi jeg har knalltro på. Dette gjør jeg gjennom ledelse, lederstøtte og strategisk kommunikasjonsrådgivning.

Har du behov for en erfaren, seriøs og lojal rådgiver som kan se deg og virksomheten din utenfra og hjelpe deg slik at du kan by på det beste av deg selv?

Kontakt meg når som helst. Vi kan begynne med en uformell kaffe. Om jeg er den rette til å bistå deg, finner vi ut av sammen. Og jeg spanderer den. Kaffen, altså.

Du når meg på mobil 930 84 989 eller henriette@businessispersonal.no.

Se også mer på hjemmesiden http://www.businessispersonal.no.

En «blueprint» på god ledelse

IMG_7539

Det er ikke enkelt å være toppleder i dagens komplekse og uforutsigbare markeder.

Med ”The Internet of things”, ”The Internet of Everything”, delingsøkonomi og markeder som flyter ut og over i hverandre, blir det hard kamp om å bli blant de virksomhetene som knekker nøttene. Hvor skal dagens ledere begynne?

Det gjør det ikke enklere at de ”nye” kundene er mer kravstore enn noensinne, har tilgang på massiv informasjon og endeløse valgmuligheter. De vil at virksomheter skal gi dem det de vil ha, når de vil ha det.

De vil også at de samme virksomhetene skal oppføre seg bra, både etisk og miljømessig. At de som kjøpere bidrar til noe verdifullt når de handler, samtidig som de tilfredsstiller sine egne behov.

Kundene har heller aldri vært så opptatt av at virksomheter virkelig leverer det de sier de skal gjøre. På toppen av det hele har internett og sosiale medier bidratt til forventninger om umiddelbar responstid og service.

Å klare å sette seg inn kundenes behov har blitt alfa og omega for å lykkes, og det er ingen enkel oppgave.

Så hvordan i alle verden skal ledere klare å møte denne fremtiden, som allerede er her?

En av hovedutfordringene er at de fleste virksomheter ikke er rigget for dette. Den tradisjonelle organisasjonsstrukturen er fortsatt den gjeldende, ikke minst i større og etablerte selskap. Det samme gjelder lederne.

Ledere i dag må stortrives med utfordringer, uforutsigbarhet og kompleksitet. Uttrykket VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambigious), som stammer fra det amerikanske militæret, beskriver godt den verden mange CEOs lever i.

Den innebærer at ledere trenger å tenke mer fleksibelt, lære av hverandre og ha dialog, for å stadig å finne nye måter å løse utfordringer på. Å sitte fast i gamle mønstre er ikke bare risikabelt. Det er antagelig begynnelsen på slutten.

Den hierarkiske og kontrollerende lederformen er ikke effektiv i dette landskapet. Det er heller ikke helteledelsen, hvor lederen skal dyrkes og følges. Nå trenger vi ledere som er mer i ett med samfunnets vekt på verdier, demokrati, gjennomsiktighet og emosjoner.

Læring blir en stadig mer sentral del av kunnskapsøkonomien. Den neste generasjonen skiller ikke mellom læring privat og på jobb. Vi er både forbrukere, ansatte, ledere og selgere på en gang. Alt sklir over i hverandre. Dette påvirker også hva slags ledere kunnskapsmedarbeidere vil ha, og hvordan vi som ledere kan forløse deres potensial.

Avbildede bok gir en ”blueprint” på effektiv ledelse for å imøtekomme det nye landskapet. Den er det nærmeste jeg har kommet en lederbok som bredt oppsummerer den ledelsesfilosofien jeg tror på.

Den systematiserer ledelse i fem hovedfaktorer.

For det første må lederen sette retning og skape mening. Mening handler om den høyere emosjonelle og etiske selskapsmisjonen. Dette for at folk, både internt og så eksternt, skal kjøpe hvorfor de skal engasjere seg. Følelsen av å være en del av noe større enn seg selv. De ansatte må først vite hvor de skal og hvorfor de skal dit. Simon Sineks budskap i boken ”Start with why” forklarer denne faktoren godt.

For det andre må lederen være autentisk, dvs. ha et verdibasert lederskap som skaper tillit og inspirasjon. Det er ikke nok å ha selskapsverdier på papiret. De må etterleves i troverdig handling som bygger rollemodeller på hvordan vi kan etterleve verdiene våre. Emosjonell intelligens er også en del av det autentiske lederskap.

For det tredje må beslutningsmyndigheten være så nærme kunden som mulig. Lederen må gjøre kolleger så trygge og kompetente at de tør og klarer å ta gode beslutninger uten å være avhengig av lederen sin. De som sitter nærmest kunden har ofte de beste forutsetningene. Men om det ikke er bygget en kultur hvor det er oppmuntret å ta ansvar og aksept for å feile, vil ikke dette skje. Da vegrer folk seg for å tørre, og blir passive og unnvikende. Å feile må være sett på som noe bra, så lenge det er et resultat av intelligente forsøk og i tråd med selskapets verdier og mål.

For det fjerde må det bygges en teamkultur hvor alle søker å lære av hverandre. Forutsetningen er en atmosfære av grunnleggende tillit. For et team er ikke folk som jobber sammen, det er en gruppe som stoler på hverandre. De beste virksomhetene jobber ikke som en gjeng individualister eller siloer, men hvor alle søker å spille hverandre gode på tvers og blir målt på det.

Den femte faktoren er tilpasningsdyktighet. Den gjør at ledere responderer konstruktivt på endrede omgivelser. De bygger en kultur som konstant søker forbedringer og læring. Som omfavner endring og søker å tilpasse seg kundens stadig endrede behov.

Felles for alle fem faktorene er en følelse av felleskap, tillit og personlige bånd. Skapes en ”en for alle, alle for en”-kultur, vil hver enkelt gjøre det de mener er til det beste for hele virksomheten. Det egoistiske og individuelle blir mindre viktig enn det store hele.

Å være leder i dag er å ønske å være rollemodell. Å ta ansvaret det innebærer. For ledere er rollemodeller, uansett om de vil eller ikke. En effektiv leder velger å være en god en.

En god leder begynner med seg selv. Det smitter over på de nærmeste internt og til slutt i kjøp fra kunden. For det er ikke organisasjoner som endrer seg, det er menneskene i den.

For som Gandhi så klokt sa: ”You must be the change you want to see in the world”. Det er kjernen i god ledelse.

Hva forbinder du som leder med kommunikasjon?

IMG_7117

Tenker du at det er PR- og mediehåndtering, noe bare kommunikasjonsavdelingen driver med? Noe som ikke er strategisk relevant i ledergruppediskusjonene? Da går du i så fall glipp av et viktig strategisk verktøy.

For meg er kommunikasjon et mye bredere begrep og et av de aller viktigste verktøyene du har for å nå forretningsmålene dine. Kommunikasjon er for meg alt du og alle andre i virksomheten din sier, skriver og gjør, både internt og eksternt. Det er et strategisk lederverktøy med enorm påvirkningskraft.

Tradisjonell og operativ selskapskommunikasjon, som et presseintervju, en kronikk eller en tale, er en integrert del av dette, særlig om de sees som ledd i en helhetlig plan. Men annen type kommunikasjon kan ha mye større effekt på dine forretningsmessige resultater.

All kommunikasjonsaktivitet bør ha sitt utgangspunkt i selskapets overordnede mål og mening. Visjonen og misjonen er vuggen til strategisk kommunikasjon, hvor vi begynner med det grunnleggende: Hva er meningen med selskapet? Dets misjon, hovedbudskap og overordnede mål? Hva er historiefortellingen?

Hvordan kan vi bygge de emosjonelle båndene og følelsen av å være en del av noe større enn oss selv?

Dette er ofte undervurdert. Det kan også skyldes at denne delen av kommunikasjon er mer utfordrende og langsiktig å gjøre noe med, enn operative aktiviteter som å komme på trykk. For det er overraskende hvor få ledergrupper som har en felles forståelse og forankret entusiasme rundt deres eget selskaps grunnleggende mål og mening. Noen ledergrupper vet heller ikke hva selskapets visjon og misjon er.

Det går også et viktig skille mellom emosjonell og rasjonell kommunikasjon, hvor førstnevnte er mer virkningsfullt. Det er mer lønnsomt å snakke til hjertet enn til hjernen, for både ansatte og kunder er emosjonsstyrt selv om de ikke alltid er bevisst det.

En undersøkelse fra Gallup International viser at kunder er tre ganger så sannsynlig å kjøpe av deg igjen om du kommuniserer emosjonelt med dem, og ikke rasjonelt. De er tre ganger så sannsynlig å anbefale produktet eller tjenesten din videre. De selskapene som har integrert en emosjonell kommunikasjonskultur, utkonkurrerer andre selskap med 85% i salgsvekst. Tall som burde trigge de fleste ledere.

Hva slags emosjonell kommunikasjon selskapet ønsker å bygge og anerkjenne, bør være avklart, tydelig kommunisert og konsistent. Den bør være et tema for grundig diskusjon i ledergruppemøter, for det resultatmessige effektene kan være store. Mye større enn andre tema som ofte debatteres.

Emosjonell kommunikasjon påvirker ansattes tilfredshet, utbrenthet, lagånd, finansielle resultater og fravær. Den bygger den trygge og selvforsterkende kulturen som kommer kundene til gode. Den bygges innenfra og ut.

Alle virksomheter har en emosjonell kommunikasjonskultur, selv om den ikke er bevisst. Den kan være undertrykt og fryktbasert, men emosjonene er der.

Ledere har et særlig ansvar for å drive kommunikasjonsatferden, med mål om at atferden blir integrert i hele virksomheten og dermed blir kultur. Betydningen av å være rollemodell fra dag-til-dag som leder bør ikke undervurderes. De færreste ledere er klar over hvor stor emosjonell påvirkning de har gjennom sin kommunikasjon i smått og stort.

Det gjelder ikke bare toppledere. Mellomlederne er like viktige, for det er den nærmeste leder en ansatt er mest påvirket av.

Det er ikke bare det vi sier som betyr noe. Vi kommuniserer ironisk nok sterkere gjennom kroppsspråk og ansiktsuttrykk, enn ordene vi velger. Hvor bevisst er vi dette?

En omdiskutert undersøkelse antyder 7% ord, 38% stemme og 55% kroppsspråk. Tallene bør ikke tas bokstavelig, men de understreker forholdene. Bare prøv selv. Si de samme ordene med aggressiv eller uinteressert stemme og kroppsspråk, og deretter åpen og interessert. Mottakeren vil emosjonelt oppfatte de samme ordene helt forskjellig. Og vi vet hvor viktig det er for den ansatte prestasjoner.

Eksemplene og metodene er mange. Over halvparten av lederartiklene i det siste nummeret av Harvard Business Review handler om hvordan ledere kan bruke kommunikasjon på ulike måter for å påvirke resultatene.

Dette er trenden i den ”nye” form for ledelse som etterspørres, og er gjennomgående et tema både i HBR og andre ledende fagmiljøer. McKinsey sier at kunder er lojale fordi de er emosjonelt tilknyttet. Det samme gjelder kunnskapsmedarbeidere.

Vi trenger derfor en annen type ledelse og kommunikasjon i dag enn den tradisjonelle. EQ/EI er viktigere enn IQ.

Jeg håper dette bidrar til at du adresserer strategisk kommunikasjon på ledermøtene og diskuterer hvordan den kan bidra, for potensialet er stort.

Så kan avisoppslaget være en inspirerende bonus, og ikke det viktigste du gjør på kommunikasjonsområdet i 2016.

Nytt kinoår: ”45 years” og ”Carol”

Et av målene for 2016 er å gå mer på kino. For film er fortsatt best på kino, tross Netflix, HBO og tv-kanaler med opptaksfunksjon.

Året startet ambisiøst med to kinoer. Begge filmer er i samme sjanger, to rolige dramafilmer, men retter seg mot noe ulike målgrupper.

IMG_6656

Kino: ”45 years”. Terningkast: 4.
Denne britiske filmen handler ikke om 45-åringer, men om et ektepar som har vært gift i 45 år.

Jeg var med mine 46 år blant de desidert yngste på Gimle kino. Det sier litt. Filmen er om og for godt voksne og pensjonister, selv om mange vil kjenne igjen elementer i filmen. Den er dyp, sår og nær. Den evaluerer et livslangt forhold i livets siste fase, og livet er ikke for nybegynnere.

De to hovedrolleinnehaverne er alene på lerret i neste hele filmen og storspiller. Dette er en skuespillers film, strippet for forstyrrende elementer. Den er naken i sin enkelhet, på flere nivåer.

Charlotte Rampling illustrerer også at alder ikke er en hindring for rakrygget eleganse, verdighet og skjønnhet.

For meg var den i overkant sakte laget, en svak firer, selv om den har høstet en rekke anerkjennelser og priser. Jeg syntes ikke den var like god som mange anmeldere synes, og tror først og fremst den godt voksne garde vil like filmen. Den krever betydelig erfaring, modenhet og ikke minst tålmodighet av sitt publikum. Har du til gjengjeld det, kan den treffe deg midt i.

Kino: ”Carol”. Terningkast: 5.
Filmen bygger på en novelle fra 1952, anerkjent som en klassiker i sjangrene feminisme og lesbisk.

Den er noe så sjelden som en dramafilm av høy kvalitet som adresserer kjærlighet mellom to kvinner. Den handler også om kvinners frigjøring, om behovet og muligheten til å være den vi er og leve det livet vi ønsker. Det var ikke like enkelt for over 60 år siden, noe filmen illustrerer godt. For mange er det fortsatt ikke enkelt.

Cate Blanchett gjør et av sitt livs roller, og det sier ikke lite. Hun er fantastisk i hver scene, med sine undertoner og ekstraordinære følsomhet. Hennes motspiller, Rooney Mara, er feil skuespillervalg i min øyne og uvanlig blass. Hun klarer aldri å bli en realistisk match for Blanchett, selv om hun har høstet mye anerkjennelse for rollen. Det er filmens største minus. Likevel, vi lar oss rive med i handlingen og tror nok på kreftene i spill.

Filmen er rolig og melankolsk, i grenseland rolig, og er en svak femmer. Den er også melodramatisk, vakker og følsom, brutal og dyp. Det skal godt gjøres å ikke føle noe underveis.

Sluttscenen står til terningkast 6, uten å avsløre den.

Filmen kommer først på norske kinoer i mars, men jeg kunne ikke vente og så den i London. Det er en smal film, men liker du en rolig og god dramafilm, gå på kino i mars og se denne. Om ikke annet for å se Cate Blanchett i sitt ess.

Den har høstet en rekke priser og anerkjennelser allerede, og flere blir det sikkert. Aner vi noen Golden Globes 10. januar og kanskje en Oscar 28. februar?

#filmerbestpåkino

Brenner du for ledelse?

IMG_6571

Når dagens CEOs blir spurt hva deres største utfordring er, så svarer de: Flere ledere.

De har nok managers, men trenger flere ledere på alle nivåer i organisasjonen.

Viktigheten av god ledelse har vokst i takt med kunnskapsøkonomien, og ledelse har blitt mer komplisert.

Kunnskapsmedarbeidere stiller større krav til ledere, samtidig som de har en iboende motstand mot å bli ledet. De er mer opptatt av å forfølge sine personlige mål. Likevel er de vesentlig mer produktive når de har gode ledere.

Presset på lederne har økt. Vi har mindre tid enn før og vi må vurdere situasjoner raskere. Virksomheter er mindre hierarkiske og mer uoversiktlige. Det samme er markedene vi opererer i.

Det finnes også få, om enn ingen fasitsvar for en leder. Ledelse er en evig læringsreise med konstante endringer. Gode ledere blir aldri ferdige.

Hva som utgjør en god leder finnes det heller ingen enkel oppskrift på. Hadde det vært så enkelt hadde alle virksomheter hatt en drøss av dem.

Med andre ord, det er mye som tilsier at du virkelig må brenne for å være leder i 2016 om du skal lykkes. Alle som har havnet i lederstillinger uten helt å ønske det eller ikke setter ledelse over øvrig fagkompetanse, vil slite. Du må minimum ville være leder for å lykkes over tid.

Det beste kortet vi har en er en sterk drive på å bli stadig bedre ledere, gjennom å være åpen for læring og få mer erfaring fra ulike situasjoner.

Ledelse handler om resultater. Spørsmålet er hva vi må gjøre for å oppnå bærekraftige resultater. Det handler ikke bare om leveranser, det handler også om å skape mening.

Jo større endringstempoet er rundt oss, jo mer søker vi forutsigbarhet og mening. Når de hierarkiske organisasjonskartene gradvis oppløses, blir behovet for ledelse enda større. Ledere må fylle det uoversiktlige gapet med retning, innhold og mening.

Mening skaper vi relativt til andre mennesker. For ledelse handler om relasjoner. Du kan ikke være leder uten følgere, det ligger i selve begrepet.

Mennesker ønsker å bli ledet av et ekte menneske, ikke en som besitter en rolle eller tittel. Vi søker autentiske ledere, dvs. ledere som fremstår som troverdige mennesker.

Å vise seg som en autentisk leder betyr at du både må vise dine styrker og svakheter. Dette innebærer en personlig risiko, en utlevering. Kunsten er likevel å beherske denne ”vær deg selv”-ledelsen med kløkt.

Vi må klare å håndtere relasjonsaspektet gjennom å vite når vi skal være nære og når vi må skape avstand, når vi skal vise styrke og når vi skal være åpne om svakheter. Når vi skal tilpasse oss og når vi skal være tydelige på endringsbehov.

Det er også viktig å vise sårbarhet. For når vi viser at vi virkelig bryr oss om noe, så gjør vi oss sårbare. Gode ledere viser at de bryr seg om sine kolleger og virksomheten, derfor deler de noe av seg selv. De viser gjennom sårbarhetskommunikasjon at de ikke bare spiller en rolle eller gjør minimum av det jobben deres krever.

Å vise en sunn porsjon åpenhet og sårbarhet kreves for at andre skal åpne seg tilsvarende om det er som vanskelig, sårt og viktig for virksomheten. Denne gjensidige delingskulturen starter hos lederen, som må anerkjenne sin betydning som rollemodell. Sårbarheten bør likevel vises skjønnsomt, ellers kan den virke mot sin hensikt. Håndtering av denne hårfine balansegangen krever emosjonell intelligens.

Videre er den situasjonsbestemt. En god leder skjønner intuitivt når de ulike sidene hun eller han innehar skal trekkes frem.

De skjønner hva som fungerer for dem med andre. Noe fungerer 1:1, annet fungerer i taler eller ledergruppen. Det krever en selvbevissthet om hva ved dem som oppleves attraktivt for andre. Så jobber de med å utvikle dette i seg selv i samspill med andre.

Bill Clinton holdt bevisst håndtrykket noen sekunder lenger enn vanlig når han ville etablere nærhet. Richard Branson bruker sitt fysiske utseende til å kommunisere sin personlige identitet på en attraktiv måte. Bill Gates bruker sin nerdefaktor til å kommunisere noe viktig ved ham og hans selskap. De er alle tre bevisste på hva de velger å kommunisere, og ikke kommunisere, samtidig som de er seg selv. Dette er kommunikasjonskunst og har stor betydning for resultatene.

Alt dette gjelder ikke bare ledere på toppen av virksomheten, det gjelder på alle nivåer i organisasjonen.

Effektive ledere drives av ærlige, autentiske samtaler med andre. Det høres kanskje selvfølgelig ut, likevel er det fortsatt mer unntaket enn regelen i mange virksomheter.

Hvordan ledere kan jobbe tett med kommunikasjonseksperter som også har lederkompetanse og forstår rollen, blir stadig viktigere i både intern og ekstern kommunikasjon.

I det hele tatt har kommunikasjonsaspektet i ledelse blitt stadig viktigere. Alt du sier, skriver og gjør som leder er kommunikasjon i vid forstand. En omfattende oppgave som krever bevissthet. Og i følge forfatteren, den kan ikke gjøres godt uten at du er autentisk. Jeg er enig.

Det er ikke enkelt å definere hva autentisk er, men vi vet det når vi ser det.

Jeg ser frem til et 2016 hvor jeg skal gjøre mitt for å fremme god, autentisk ledelse sammen med dyktige folk. Hvor vi spiller hverandre gode gjennom gjensidig deling og læring. Det blir garantert mange gode samtaler, spennende oppgaver, utfordrende leveranser og hårete mål.

For jeg brenner for ledelse. Det håper jeg mange flere også gjør.

2016 – bring it on.

#wecandoit

 

Du er ikke alene

IMG_5578

Dette er en julerefleksjon, hverken mer eller mindre. Intensjonen er å være åpen om at livet har flere sider, i kontrast til fasadene. For meg er det viktig å kjenne på egne grenser for hva det er riktig å dele. Jeg ønsker å være personlig og generell, ikke privat og konkret.

Mange opplever tøffe tider, selv om ikke alt deles åpent. Jeg har hatt mine. Vissheten om at jeg ikke var alene underveis, selv når det føltes sånn, hjalp meg. Til deg som har det vondt og føler deg alene om det: Du er ikke alene.

Forsker og forfatter Brené Browns budskap har inspirert meg. Hun sier at det å vise sårbarhet er den største form for mot i dagens samfunn. Jeg tror hun har rett. For meg krever det i alle fall mindre mot å tale foran en mengde mennesker, ta utfordrende medarbeidersamtaler eller risikable lederbeslutninger, enn å vise egen sårbarhet. Ikke den overfladiske og politisk korrekte, for det er ikke reell sårbarhet. Men den det er virkelig ubehagelig å adressere fordi du er redd for å gjøre deg enda med eksponert og sårbar ved å si det.

Etter å ha levet et etablert og godt liv for inntil for noen år siden, har jeg opplevd noen skikkelige kriser. Det har fått meg til å stille mange spørsmål. Hvordan havnet jeg her? Hvorfor gjorde jeg dette? Hvorfor skjer dette meg? Er jeg den eneste som har det sånn? Hva er meningen? Kanskje har du stilt deg selv noen av disse spørsmålene?

Jeg valgte å være alene i lengre perioder for å finne svar. Valgte å gå igjennom det vonde og bearbeide det, i den tro at det bygger indre styrke. Jeg har grublet og analysert i dybden. Mye læring og smertefull erkjennelse har funnet sted, men jeg har fortsatt ikke alle forløsende svar. Den erkjennelsen satt langt inne. At det er noen svar jeg bare må leve videre uten.

Jeg har periodevis synes synd på meg selv. Gjort meg selv til offer i mitt eget hode. Det er ikke et godt sted å være. Heller ikke spesielt sjarmerende. Men jeg klarte ikke annet der og da.

Mine nærmeste venner ble etter hvert drittlei av å høre de samme temaene om og om igjen. Jeg skjønner dem godt.

Verden fortoner seg så annerledes når du får tilbake perspektivet. Det er ikke like lett når man står midt i det. Da er neste lille skritt å bare komme igjennom dagen. Det kan være vanskelig å se utenfor sin egen boble av opplevd virkelighet.

Du kan ha prøvd å gjøre alt du makter, og fortsatt er det ikke nok. Du kan ha så lyst til å gi opp, at det er det eneste du klarer å tenke på. Du kan ha det så vondt, at du gjør nesten hva som helst for å slippe et sekund til.

Men ved å fortsette og kjempe, kan fortvilelsen bygge indre styrke. Første sten er lagt om du velger å gå igjennom smerten, i stedet for å flykte videre. Å overvinne det vi tror vi ikke klarer, gjør oss sterke. Å velge å flykte videre uten å se oss tilbake, tror jeg er den største feilen av dem alle, for alt henter oss inn til slutt. For det handler om valg. Valgene vi tar og konsekvensene de får.

Noe tar det kortere eller lenger tid å bearbeide. Andre ting må vi bære med oss hele livet. Å kjenne på hva jeg klarer å slippe og hva jeg må akseptere å leve med, har vært en viktig erkjennelse underveis. Livet går videre uansett og våre erfaringer gjør oss til den vi er. Vi kan ikke viske bort fortiden.

De færreste av oss går igjennom livet uten noen skikkelige vonde opplevelser. Dette er også en del av livet. Ingen titler, penger eller makt kan beskytte oss mot det.

Om du har det vondt denne julen, så vit at du ikke er alene. Mange har det som deg, selv om hver reise er unik.

Jeg har skrevet ned noen rettesnorer som har hjulpet meg. Alle er inspirert og hentet underveis fra noe jeg har lest og mennesker jeg har pratet med, uten at jeg bevisst har sitert noen. Kanskje kan de hjelpe deg også?

Jeg ønsker deg en riktig god jul, og et oppløftende og levende 2016.

  • Stol på prosessen. Det er OK å ikke vite alle svarene. Ting ordner seg underveis.
  • Tør å være alene. Kjenn på hvem du er, og hva som er viktig for deg når du ikke tar hensyn. Du må ha det bra alene før du kan ha det virkelig bra med andre.
  • Ikke sammenligne deg med andre. Fokuser på deg selv og bli den beste versjonan av deg.
  • Ikke isoler deg for mye. Vær åpen med en eller flere du stoler på om hva du sliter med.
  • Stol på magefølelsen din. Enda viktigere, ager på den. Ikke ignorer faresignalene og tro de skal går over. Det gjør de ikke. Magefølelsen pleier å være riktig.
  • Gå igjennom det vonde. Ikke flykt fra deg selv. Det vil hente deg inn igjen før eller siden. For det er en person du aldri kan flykte fra, og det er deg.
  • Du vet ikke hvor sterk du er inntil sterk er det eneste valget du har. Ikke gi deg.
  • Du er ikke dine dårlige opplevelser eller feil. Du er et godt menneske som har gjort feil eller opplevd vonde ting. De definerer deg ikke. Det er menneskelig å feile.
  • Kontraster er en nødvendig del av livet.
  • Ikke lyv for deg selv. Prøv å vær dønn ærlig, uansett hvor ubehagelig det er.
  • Prøv etter beste evne å holde på verdiene dine og opptre med integritet. Selv om det kan være fristende å være en drittsekk innimellom, så prøv å la være. Du vil mest sannsynlig angre etterpå. Du blir helere og sterkere innvendig om du klarer å opptre med verdighet. Vær den personen du ønsker at andre skal være, uansett hva andre gjør.
  • Omgi deg med mennesker som er bra for deg. Velg det konstruktive og velg bort det destruktive. Du blir som dem du omgir deg med.
  • Vi vet ingenting om fremtiden. Derfor er det så viktig å ta kontroll over det vi kan her og nå, og prøve å være tilstede i øyeblikket.
  • Det meste er mye enklere i teori, enn i praksis. Ikke vær for hard mot deg selv. Gi deg selv den tiden du trenger, for det meste tar lengre tid enn du ønsker.

Leder vi mennesker i graven?

IMG_5915

Visste du at 78% under 35 år føler seg stresset? At flere dør av stress enn i trafikken? At forbruket av lykkepiller økte med rundt 500% fra 1994-2003 og har eksplodert ytterligere siden?

Tallene er bekymringsfulle og fra forfatterens hjemland, Danmark.

Kombinasjonen globalisering, internett og kunnskapsmedarbeider betyr tilgjengelighet 24/7. Noen er alltid våkne og på jobb et sted i verden. Innboksen har ikke døgnrytme. Vi jobber mer enn noensinne, samtidig har vi aldri hatt så dårlig samvittighet for at vi gjør for lite. Vi har aldri vært så stresset.

Det fleste jeg kjenner har kjent på dette stresset, inkludert meg selv. Vi skal være så travle. Jo travlere, jo viktigere føler vi oss. Det er tøft å være sliten, gi jernet og aldri være helt à jour. Vi skal prestere og levere på alle arenaer, mens jobb og privatliv sklir over i hverandre.

Resultatet er at vi jobber mer enn to timer mer per dag i snitt, hvorav ½ time mer på jobb og 1,5 time mer hjemme. Vi har halvert tiden vi bruker på sosialt samvær siste 20 år. Og vi sover to timer mindre per natt enn for 100 år siden.

Er dette sunt? Neppe. Er det en livsfarlig utvikling, slik forfatteren påstår? Antagelig.

Ironisk nok oppgir vi samtidig å være blant de lykkeligste folkeslag i verden, fordi vi blir lykkelige av å prestere godt og levere resultater. Men de menneskelige omkostningene er enorme. Det er ikke bare de åpenlyse som stress og sykmeldinger. Prisen er også stagnering av innovasjon, utvikling og kreativitet – og det lover ikke godt for hva vi skal leve av etter oljen. For ingen er på sitt mest nytenkende og offensive når de er stresset og slitne.

Er det et lederansvar å ta tak i dette? Utvilsomt.

Moderne ledelse ble født under 2. verdenskrig. Militæret skapte mye av den prestasjons- og teamrettede ledelseskulturen vi ser i dag, og den har vist seg svært effektiv.

Dessverre er det altfor få ledere som har tilstrekkelig kunnskap om de psykologiske mekanismene som ligger bak. Brukt feil kan ledere derfor være livsfarlige. Bokstavelig talt.

Eksempelvis, vi har aldri i så stor grad som ledere spekulert og utnyttet folks følelse av utilstrekkelighet og mindreverd. En tidligere CEO i McKinsey forklarer at ”Vi søker å ansette folk som for det første er meget intelligente, for det andre er usikre og derfor drevet av sin usikkerhet, og for det tredje konkurransedrevet.” McKinsey søker de som har en dypereliggende søken etter anerkjennelse. De som så inderlig søker og trenger ros, men som aldri får nok og derfor jobber seg i hjel i søken etter denne: ”Jeg skal jobbe hardere. Jeg skal vise dem”. Resultatet er at de frivillig lar seg presse til det ekstreme og blir syke. I Japan kaller de det Karoshi og det forårsaker rekordmange dødsfall av arbeidstress i året.

Stressfaktoren ligger i å hele tiden føle at du ikke når det du skulle. At vi gir medarbeidere oppgaver med større krav enn de har ressurser til. Det er en falsk frihetsfølelse. Problemet er at utfordringen ikke plasseres hos ledelsen, hvor den hører hjemme, men hos den enkelte.

Forfatteren mener selvhjelpsindustrien bidrar godt til fenomenet. Setninger som ”Du gjør det godt, men du har større potensial”. Det er pakket inn som ros, men det du egentlig hører er at du kan gjøre det bedre enn du gjør nå. At du ikke presterer helt godt nok. Bare du overvinner noen barrierer, så får du utnyttet hele potensialet ditt. Ikke nok med det, at du ikke har nådd ditt potensial er også din egen skyld. At du ikke klarer å utløse det.

Vi må vekk fra tanken som ledere at vi skal forløse andres uforløste potensial. Vi må tro at andre er gode nok som de er. Hvis de ikke presterer godt nok er de sannsynligvis satt til feil oppgave som ikke bygger på deres styrker.

For det er kritisk at kolleger føler seg rustet til de oppgaver de skal løse. Vi må ikke undervurdere hvor utrygt det er å måtte konstant bevise egen verdi – og konstant skulle løse oppgaver du ikke har kompetanse eller støtte til. Dette er den ultimate konsekvens av livsfarlig ledelse.

I 2009 jobbet kun 17% av de ansatte med sine styrker i følge Gallup USA. Det er hårreisende lavt. I 2012 konkluderte de med ”Jo flere timer per dag amerikanere får mulighet til å gjøre det de gjør best, jo mindre er de til å oppleve bekymringer, stress, sinne, tristhet og fysisk smerte”.

Det er derfor gode grunner som leder å skape rammer som bygger opp under medarbeiderens styrker. Det som styrker oss er ikke nødvendigvis det vi er gode til, men det som gir oss energi. Det er den enkeltes ansvar å vite hva styrkene er, men lederens ansvar å tilrettelegge basert på disse.

Ingen er fødte ledere. Det er en kompetanse som utvikles. Det er kritisk at vi forstår at ledelse er en disiplin som må utvikles i seg selv. Vi skal fortsatt være effektive og skape resultater, men vi skal bygge ledere som går fra kortsiktige løsninger til bærekraftig produktivitet.

En bærekraftig leder skaper retning fremfor å delegere mål. Sier det er mitt ansvar og ønsker de rette velkommen til å være med, fremfor å si at det er ditt ansvar, fiks det og du blir målt på det.

Det er en leders ansvar å konfrontere de psykiske mekanismer og avlive de myter som skader oss. Vi kan velge å se en annen vei og si at dette ikke er vårt problem, men det er det. Vi må ta et felles ansvar.

For som ledere må vi slutte å sende folk i graven.

Vet du hvem Harvard Business Review kåret til verdens beste leder i år?

IMG_5364 (1)

Harvard Business Review (HBR) har rangert verdens 100 beste ledere i år. Det er interessant lesing.

I denne eksklusive gruppen finner vi en nordmann på en imponerende 7. plass. Plassen har likevel bismak for den tilhører Jon Fredrik Baksaas som nylig sluttet som Telenor-sjef etter 26 år i selskapet. HBR har tatt utgangspunkt i status 30. april i år, ellers ville Baksaas mest sannsynlig ikke vært på listen i det hele tatt etter Vimpelcom-avsløringene.

Mer interessant er det at verdens beste leder er en heller ukjent danske. Han heter Lars Rebien Sørensen og har ledet farmasigiganten Novo Nordisk siden 2000. Hørt om ham?

Dansken kom fra den operasjonelle delen av selskapet da han overtok sjefsstolen for 15 år siden. Han erkjente at den overgangen krevde en helt annen måte å tenke på. Fra å være opptatt av prosesser, produksjon og salg, måtte han først og fremst klare å sette en tydelig strategisk retning, fremme selskapets verdier og kommunisere personlig med sine ansatte og aksjonærer.

Sørensen er tydelig på at en leders største utfordring er valget mellom kort- og langsiktig verdi. Han skjønner ledere som prioriterer kvartals- og årsresultater for å blidgjøre aksjonærer og høste raske penger. Dilemmaet er ikke enkelt. Sørensen har derimot prioritert det langsiktige brutalt og vært tydelig i sine strategiske prioriteringer. Det er hovedgrunnen til at han 15 år senere topper listen.

Han forklarer at han også, selvsagt, må stå til ansvar for selskapets aksjonærer. En måte å ignorere det kortsiktige presset er å si ”I´m going to increase shareholder value over 15 years, so hang with me – it´s going to be a little tight the next couple of years”. Sørensen har opplagt lykkes å overbevise sine aksjonærer.

Noe av det første han gjorde var tidlig å satse alt på diabetes og la mye annen business gå. Det var den gang en dristig strategi. Tenk om diabetes viste seg å ikke være den rette hesten å satse på?

Femten år senere har antall diabetikere eksplodert til 400 millioner og Novo Nordisk kontrollerer halvparten av verdensmarkedet på insulin.

Han får fortsatt høre at det å ha 80% av businessen sin i diabetes er en risikabel strategi og at han burde diversifisere. Jeg tipper at Sørensen smiler litt inni seg hver gang han hører den.

Videre har han valgt å satse sterkt og vellykket på Corporate Social Responsibility (CSR). For Sørensen er CSR bare nok en måte å investere på for å maksimere selskapets langsiktige verdi. Novo Nordisk har bl.a. etablert World Diabetes Foundation, hvor en del av omsetningen spyttes inn hvert år for å finansiere tiltak i fattige land hvor diabetes er dårlig behandlet. Dette har også HBR lagt vekt på, kaller det ESG (Environmental, Social and Governance) og inkluderer selskapets åpne og begrensede lobbyarbeid og dets ansvarlige praksis på dyretesting som viktige faktorer.

Hva skjer så med selskapet om diabetes viser seg å bli kurert? Sørensen svarer rolig: ”If we wind up curing diabetes, and it destroys a big part of our business, we can be proud, and you can get a job anywhere. We`ll have worked out the greatest social service of any pharmaceutical company, and that would be a phenomenal thing”.

Det som kan bli selskapets grav er dets visjonære mål. For Lars Sørensens uttalte visjon etter å blitt CEO i 2000 var nettopp å kurere diabetes. Dette gjør han ved å satse alt på – diabetes. Det kaller jeg integrert CSR-arbeid.

Sørensens usedvanlig ydmyke og konsensusdrevne lederstil fremstilles som skandinavisk. Han innrømmer gladelig at han har vært med å gjøre noen idiotiske feil. At han ikke kjenner seg igjen i ”verdens beste leder”-rolle, da han opplever å lede et team som samlet er ansvarlige.

Sørensen reflekterer videre over at det er typisk amerikansk å heltedyrke individer. Han poengterer at med tidshorisonter utover 10-20 år, så overtar du et selskap fra forgjengeren. Du kan være verdens beste CEO, men overtar en dårlig business. Eller den forrige lederen brukte 15 år på å bygge et sterkt selskap, for så å se den neste lederen overta og få heltestatus. Så det gjelder å se det store bildet.

Han er også bevisst at avstanden mellom ledelsen og andre i selskapet ikke blir for stor. Det er ingen private jets i Novo Nordisk, Sørensen er blant de lavest lønnede CEOs på listen og han er opptatt av å vise at hans tid ikke er mer verdifull enn alle andres.

Hans tilskriver sin egen suksess en årsak: Flaks. Nok et tegn på en ydmyk leder. Graden av flaks øker proporsjonalt med dyktighet – og Sørensen er utvilsomt dyktig.

Ikke rart Lars Sørensen ble kåret til årets leder. Og nå vet vi hvem han er.

Om å gå på trynet og reise seg igjen

IMG_5020

De fleste av oss tryner noe skikkelig i løpet av livet. Gjerne flere ganger. Noen ganger selvforskyldt. Andre ganger ikke.

Hva med deg? Har du dine antatt verste kriser bak deg eller er du forskånet enn så lenge?

Ledere er ikke skjermet fra å tryne, verken i kraft av sin stiling eller som privatpersoner. Tvert i mot, de har ofte særlige utfordringer og ansvar. Min erfaring er at det er vesentlig lettere å håndtere enn krise på jobb enn i privatlivet. Det kan være uhyre slitsomt når det er ditt ansvar som leder å rydde opp, men den når sjelden de sjelsettende dyp som når den inntreffer deg som person. Da skal det også godt gjøres at den ikke går utover dine prestasjoner på jobben. Så spørsmålet er ikke om du kommer til å tryne, men hvordan du best reiser deg igjen når det skjer.

For enhver investering innebærer en risiko for å feile. Det blir ingen innovasjon, ledelse, læring eller kreativitet uten feiling. 

Den amerikanske sosialforskeren Brené Brown har inspirert en folkebevegelse verden rundt med sin kraftfulle og tidsriktige forskning. Hun har skrevet en rekke bestselgende bøker. I ”Rising strong” har hun studert ledere i Fortune 500 selskap, militæret og folk privat for å finne svaret på følgende: Hva har de til felles som har klart å komme styrket tilbake etter å ha gått på trynet?

Svaret er at de anerkjenner kraften i følelser og er ikke redde for å ha det ukomfortabelt. De flykter ikke videre, selv om det er den lettvinte veien til kortsiktig komfort.

Uansett omstendigheter og omfang av fallet, Brown har konkludert med at kampen tilbake er den samme for alle som lykkes. Prosessen er også lik om vi kjemper profesjonelle eller personlige kamper.

Suksessprosessen er som følger. Vi anerkjenner våre følelser og blir ærlig nysgjerrige på hva vi føler. Vi vrir og vender på historien vår til vi kommer til et sted av sannhet og erkjennelse. Vi jobber intenst med å identifisere og skille hva som er selvbeskyttelse, hva som er sant, og hva som trengs å endres om vi skal gå videre og leve et mer helhjertet liv. Vi lever denne prosessen, hver dag, til den blir en vane og den skaper intet mindre enn en revolusjon i livene våre. Vi skriver en ny slutt på historien vår basert på hva vi har lært om oss selv etter å ha trynet. Om hvordan vi kan ta denne modigere historien med oss videre, slik at vi agerer bedre med verden enn vi gjorde før. Å reise seg igjen handler om helhjertethet. Vi gir oss ikke før vi har kommet den brutale sannheten. Resultatet er at vi lærer masse om oss selv som vi ellers ikke ville vært i stand eller motivert til.

Et av Browns sterkeste budskap er at å vise sårbarhet er den største form for mot i dagens samfunn. Sårbarhet handler ikke om å vinne eller tape. Det handler om mot til å møte opp og bli sett når du ikke har kontroll over resultatet. Det handler også om trening. De lederne og menneskene som har blitt virkelig gode på å håndtere prosessen med å reise seg igjen, de har øvet. De har turt å satse og gjøre seg sårbare gang på gang. 

For det er i motgang vårt mot og våre verdier blir testet. Å oppleve smerte, kamp, resignasjon, utmattelse og fortvilelse er rett og slett jævlig. Oppsiden er at ut av motgang vokser styrke og læring, om vi velger å ta de konstruktive og harde valgene for å reise oss igjen.

Alternativet er ikke særlig tiltalende. Å gjemme seg bort, late som, ta på oss beskyttende rustninger for å unngå negative følelser suger livsskiten ut av oss. Det dreper vår evne til å lede, vårt potensial, kreativitet, glede, håp, tro og sjel.

Så mye av det vi hører om mot i dag er lettvint retorikk, som kamuflerer personens frykt for å ikke bli likt og opprettholde et image av status og komfort.

Vi trenger flere folk som er villige til å vise hvordan det er å feile, utholde smerte, skuffelser og anger – for deretter å makte å reise seg igjen og komme styrket ut av det. Disse historiene finnes overalt. Du kjenner sikkert en eller flere selv.

Brown tror at grunnen til at hennes bøker har blitt så populære er to grunner: 1) Vi er lei av å være redde, og 2) Vi er slitne av å kjempe for selvfølelsen vår. For historier om mot er smittsomt. Å se andre reise seg etter motgang er inspirerende.

”Rising strong” illustrerer veien og er full av læring, inspirasjon og livsvisdom. Ikke rart bøkene hennes selger som søren. De treffer tidsånden rett i magen. Denne traff i alle fall meg.

* Fun fact: Brown refererer til FailCon in Oslo, en årlig, internasjonal konferanse jeg aldri har hørt om i min egen hjemby. Har du?

Kommunikasjon à la TED

IMG_4713

Hvor aktivt forhold har du til å holde en presentasjon? De fleste av oss må holde en eller flere presentasjoner i dette livet. Ledere gjør det hele tiden.

Hvor godt forbereder du deg? Tenker du at du er grei nok og tar det litt på sparket?

Du går kanskje igjennom budskapet med kommunikasjonsdirektøren din i forkant, men gidder ikke å ta i mot tilbudet om å kjøre en generalprøve? Da bør du revurdere ambisjonsnivået ditt, for forskjellen på å være godt forberedt og ta det på hælen utgjør all verden.

De mest effektive lederne er gode kommunikatorer. Tony Robbins sa på TED i 2006 at ”Effective leaders have the ability to move themselves and others to action because they understand the invisible forces that shape us.”

Sannsynligheten er stor for at du har sett og hørt en presentasjon på TED.com. Hvis ikke, gå inn og se noen av de 10 mest sette. I 2013 nådde siden en milliard visninger. I dag har den over 1,5 millioner visninger per dag.

Jeg garanterer deg at du vil bli inspirert. Jeg garanterer også at du vil tenke at du kan bli bedre selv. Aller viktigst, du vil fornemme hvor effektiv en strålende presentasjon er – og blir forhåpentligvis inspirert til å bli bedre selv. For en god presentasjon à la TED er innen rekkevidde for alle. Det handler kun om en ting: Gode forberedelser.

Nøkkelen til suksess er, som alltid, gode forberedelser. Så lett og så vanskelig. 10.000 timers regelen gjelder også for kunsten å bli god til å holde presentasjoner.

Du tenker kanskje at det bare er å «være deg selv?» Vel, ja, men det å være autentisk under en presentasjon krever nettopp  – masse forberedelser. En TED-talk kan virke selvfølgelig. Som om taleren er et naturtalent og bare prater. Feil. Bak en god TED-presentasjon ligger det ofte 100-200 timers arbeid.

Du er antagelig ikke villig til å prioritere 100 timer på å levere en presentasjon i verdensklasse, men denne boken gir deg noen gode tips i forberedelsene. For kunsten å holde en god presentasjon er kommunikasjonsvitenskap. Her kommer et utvalg av kjørereglene.

For det første, vet du hva tallet 18 er? Det er det ideelle antall minutter en presentasjon skal vare. Derfor kan en TED-presentasjon aldri vare lenger enn 18 minutter. Så heretter er dine presentasjoner 15-18 minutter og ikke et sekund lenger. Den regelen bør være enkel.

For det andre, det er ikke avgjørende om du bruker PowerPoint eller ikke. Det som er avgjørende er at om du bruker PowerPoint, så bruk mer bilder enn tekst. En normal PowerPoint-side i en bedrift inneholder 40 ord. En god presentasjon inneholder 40 ord på alle sidene til sammen. Så er du en av dem som vil presse så mange ord som mulig inn på en side, slutt med det. Snakk heller rundt et bilde eller få ord.

For det tredje, virkelig tro på det du snakker om. Snakk om noe du brenner for, for lidenskap er smittsomt. Så om du har fått noen andre til å lage presentasjonen for deg, så må du bruke nok tid på å gjøre den til din. Ellers vil du ikke levere en god presentasjon. For du klarer ikke å inspirere andre med mindre du er inspirert selv. Du må skjønne og eie budskapet ditt.

Videre, om du vil overtale noen, fortell en historie. Historiefortelling er det sterkeste kommunikasjonsverktøyet. Heldigvis kan det meste omgjøres til en historie. Ta f.eks. kaffe. Starbucks selger ikke kaffe, de selger historien om et tredje sted mellom hjem og jobb, hvor de ansatte behandles med respekt og yter topp kundeservice. Vi smaker neppe forskjell mellom deres kaffe og andres, men vi kjøper historien og opplevelsen den skaper. Derfor kan Starbucks ta seg hinsides betalt for kaffen og mer enn alle konkurrentene.

Merkevarer, og enkeltpersoner, som forteller historier netter med sine kunder på et mye dypere og mer meningsfullt nivå enn sine konkurrenter. Så ikke snakk om produktet eller tjenesten, snakk om historien de skaper. Det er vesentlig mer effektivt. Still for eksempel spørsmålene: ”Hvordan gjør jeg mine ansatte og kunder glade?”, ”Hvilken business er jeg egentlig i?” og ”Hva brenner jeg for?”. Det er mer virkningsfullt enn ”Hva er mitt produkt?”

Vit også at emosjonell kommunikasjon er mer effektiv enn rasjonell. Så spill på følelser i deg selv og hos ditt publikum. De mest effektive TED-presentasjonene bruker over 50% av tiden på Pathos (følelser), deretter på Logos (data) og minst på Ethos (kredibilitet). Jo mer personlig du klarer å være, jo bedre.

Så neste gang du skal holde en presentasjon, kjør en generalprøve eller flere med kommunikasjonsdirektøren eller andre som kan bistå deg. Bruk en i familien om behov. Bli testet på disse kjørereglene og ta i mot tilbakemeldinger.

For effekten av en grei kontra en virkelig god presentasjon utgjør den store forskjellen. Og du vil vel gjerne gi et etterlatt inntrykk av å være god? Kjenn på den følelsen og sett deg høyere mål.

For du vil ikke bare nyte godt av det i klassiske foredragssituasjoner. Kunsten å holde en god presentasjon er verdifull i mange situasjoner. Mye i livet handler om salg i vid forstand. Og kunsten å formilde et budskap øker sannsynligheten for at du lykkes med salget ditt. Så ikke ta for lett på det. Tren, tren og tren. Det er en god investering.

For du kan også levere kommunikasjon à la TED.