Det er ikke enkelt å være toppleder i dagens komplekse og uforutsigbare markeder.

Med ”The Internet of things”, ”The Internet of Everything”, delingsøkonomi og markeder som flyter ut og over i hverandre, blir det hard kamp om å bli blant de virksomhetene som knekker nøttene. Hvor skal dagens ledere begynne?

Det gjør det ikke enklere at de ”nye” kundene er mer kravstore enn noensinne, har tilgang på massiv informasjon og endeløse valgmuligheter. De vil at virksomheter skal gi dem det de vil ha, når de vil ha det.

De vil også at de samme virksomhetene skal oppføre seg bra, både etisk og miljømessig. At de som kjøpere bidrar til noe verdifullt når de handler, samtidig som de tilfredsstiller sine egne behov.

Kundene har heller aldri vært så opptatt av at virksomheter virkelig leverer det de sier de skal gjøre. På toppen av det hele har internett og sosiale medier bidratt til forventninger om umiddelbar responstid og service.

Å klare å sette seg inn kundenes behov har blitt alfa og omega for å lykkes, og det er ingen enkel oppgave.

Så hvordan i alle verden skal ledere klare å møte denne fremtiden, som allerede er her?

En av hovedutfordringene er at de fleste virksomheter ikke er rigget for dette. Den tradisjonelle organisasjonsstrukturen er fortsatt den gjeldende, ikke minst i større og etablerte selskap. Det samme gjelder lederne.

Ledere i dag må stortrives med utfordringer, uforutsigbarhet og kompleksitet. Uttrykket VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambigious), som stammer fra det amerikanske militæret, beskriver godt den verden mange CEOs lever i.

Den innebærer at ledere trenger å tenke mer fleksibelt, lære av hverandre og ha dialog, for å stadig å finne nye måter å løse utfordringer på. Å sitte fast i gamle mønstre er ikke bare risikabelt. Det er antagelig begynnelsen på slutten.

Den hierarkiske og kontrollerende lederformen er ikke effektiv i dette landskapet. Det er heller ikke helteledelsen, hvor lederen skal dyrkes og følges. Nå trenger vi ledere som er mer i ett med samfunnets vekt på verdier, demokrati, gjennomsiktighet og emosjoner.

Læring blir en stadig mer sentral del av kunnskapsøkonomien. Den neste generasjonen skiller ikke mellom læring privat og på jobb. Vi er både forbrukere, ansatte, ledere og selgere på en gang. Alt sklir over i hverandre. Dette påvirker også hva slags ledere kunnskapsmedarbeidere vil ha, og hvordan vi som ledere kan forløse deres potensial.

Avbildede bok gir en ”blueprint” på effektiv ledelse for å imøtekomme det nye landskapet. Den er det nærmeste jeg har kommet en lederbok som bredt oppsummerer den ledelsesfilosofien jeg tror på.

Den systematiserer ledelse i fem hovedfaktorer.

For det første må lederen sette retning og skape mening. Mening handler om den høyere emosjonelle og etiske selskapsmisjonen. Dette for at folk, både internt og så eksternt, skal kjøpe hvorfor de skal engasjere seg. Følelsen av å være en del av noe større enn seg selv. De ansatte må først vite hvor de skal og hvorfor de skal dit. Simon Sineks budskap i boken ”Start with why” forklarer denne faktoren godt.

For det andre må lederen være autentisk, dvs. ha et verdibasert lederskap som skaper tillit og inspirasjon. Det er ikke nok å ha selskapsverdier på papiret. De må etterleves i troverdig handling som bygger rollemodeller på hvordan vi kan etterleve verdiene våre. Emosjonell intelligens er også en del av det autentiske lederskap.

For det tredje må beslutningsmyndigheten være så nærme kunden som mulig. Lederen må gjøre kolleger så trygge og kompetente at de tør og klarer å ta gode beslutninger uten å være avhengig av lederen sin. De som sitter nærmest kunden har ofte de beste forutsetningene. Men om det ikke er bygget en kultur hvor det er oppmuntret å ta ansvar og aksept for å feile, vil ikke dette skje. Da vegrer folk seg for å tørre, og blir passive og unnvikende. Å feile må være sett på som noe bra, så lenge det er et resultat av intelligente forsøk og i tråd med selskapets verdier og mål.

For det fjerde må det bygges en teamkultur hvor alle søker å lære av hverandre. Forutsetningen er en atmosfære av grunnleggende tillit. For et team er ikke folk som jobber sammen, det er en gruppe som stoler på hverandre. De beste virksomhetene jobber ikke som en gjeng individualister eller siloer, men hvor alle søker å spille hverandre gode på tvers og blir målt på det.

Den femte faktoren er tilpasningsdyktighet. Den gjør at ledere responderer konstruktivt på endrede omgivelser. De bygger en kultur som konstant søker forbedringer og læring. Som omfavner endring og søker å tilpasse seg kundens stadig endrede behov.

Felles for alle fem faktorene er en følelse av felleskap, tillit og personlige bånd. Skapes en ”en for alle, alle for en”-kultur, vil hver enkelt gjøre det de mener er til det beste for hele virksomheten. Det egoistiske og individuelle blir mindre viktig enn det store hele.

Å være leder i dag er å ønske å være rollemodell. Å ta ansvaret det innebærer. For ledere er rollemodeller, uansett om de vil eller ikke. En effektiv leder velger å være en god en.

En god leder begynner med seg selv. Det smitter over på de nærmeste internt og til slutt i kjøp fra kunden. For det er ikke organisasjoner som endrer seg, det er menneskene i den.

For som Gandhi så klokt sa: ”You must be the change you want to see in the world”. Det er kjernen i god ledelse.