Over 50 år etter at danske LEGO patenterte klossen, lever den analoge leken i beste velgående på tross av dataspillgenerasjonen.

Sammen med Disney og Coca-Cola ligger LEGO konsekvent øverst i Young og Rubicons analyser av barnefamiliers yndlingsleker. I 2007 utnevnte Reputation Institute LEGO til verdens mest respekterte firma. I 2010 viste en omfattende undersøkelse at LEGO var det mest populære leketøy noensinne. Fortune har kåret LEGO-klossen til århundrets leketøy.

LEGOs 80-årige historie, hvis hjemsted er Billund i Danmark, er en lærebok i strategi og innovasjon. Det er historien om et verdensledende selskap som var på nippet til katastrofe, og som klarte å reise seg igjen.

Med unntak av Apple, har ikke noen merkevare hatt større kultlignende tilslutning enn LEGO. Med bare seks klosser har du over 915 millioner potensielle kombinasjoner. Med en ubegrenset mengde vil du kunne bygge hva som helst, for eksempel et to-etasjers hus i full størrelse med fungerende toalett (3.3 mill. klosser) – hvilket har vært gjort. Google bruker LEGO-klosser i sin rekruttering på MENSA-nivå.

Suksessen ble bygget på disse prinsippene:

Verdier er uvurderlige. En hver virksomhet har en kjernevirksomhet og et sett verdier som stammer fra grunnleggeren, og som former kulturen og definerer dets fremtid på godt og vondt. LEGOs altoverskyggende filosofi er at god lek beriker både kreativiteten hos barn og senere deres liv som voksne. LEGO skal inspirere og utvikle morgendagens byggmestre.

Kompromissløs eksperimentering fører til banebrytende innovasjon. Det tok 10 år med prøving og feiling før klossen satt. Et langsiktig mål, utholdenhet og eksperimentering ble suksessformlene for LEGOs innovasjon. De langsomme og gradvise fremskritt, uten den dramatiske tilfredstillelse av en rask hit. Selskapet utviste en usedvanlig vilje til å tolerere stadige tilbakeslag.

Ikke et produkt, men et system. Lenge før software ble oppfunnet, gjorde LEGO nye versjoner kompatible med eldre versjoner, så en nyprodusert kloss kunne brukes med den opprinnelige fra 1958. Dette geniale og fleksible grepet gjorde at alle nye innovasjoner kunne kombineres med alt som var laget før. LEGOs nest viktigste oppfinnelse etter klossen, er minifigurene på midten av 70-tallet. Gjennom disse ble rollespillet og historiefortelling introdusert, og LEGO ble mer levende. De skapte analoge avatarer som startet en dramatisk vekst.

Snevrere fokus fører til mer lønnsom innovasjon. LEGO var ute lenge før Steve Jobs med denne tankegangen: Innovasjon er å si nei til tusen ting. Når man vet hva man ikke skal, selv om det også er gode ideer, så kan det gi langt bedre resultater. LEGOs strategi var å utelukkende satse på klossene. Å legge alle eggene i en kurv var en dristig, men vellykket strategi. Designerne fikk et sett med klosser i gitte farger. Et univers av LEGO-byggesett ble skapt.

Først butikkene, så barna. Selv om LEGOs misjon er å utvikle barn gjennom lek, er det butikkene og ikke barna som er førsteprioritet. LEGO mente at veien til barna er gjennom butikkene. Så de satset strategisk på å bygge nettverk og gode relasjoner med butikkene, for å få gode hylleplasser, utstillingsvinduer, salgsplakater og skilting.

Dette var en vellykket strategi frem til slutten av forrige århundre. Hva skjedde så?

I begynnelsen på 90-tallet ble rekordomsetning forvekslet med suksess. Den raske ekspansjonen ble ikke ledsaget av innovasjon. LEGO var blitt en sløv, selvtilfreds og isolert virksomhet. Suksessen hadde gått til hodet på dem.

De hadde foretatt så mange satsinger på få år, at selskapet mistet sitt fokus og disiplin. Innovasjonskulturen hadde gått i alle retninger. De hadde glemt kjerneverdiene. De jobbet ikke sammen lenger, men i siloer, noe som medførte en kjøligere stemning. Det igjen medførte at butikkene opplevet LEGO som fjerne og likegyldige.

Samtidig var den teknologiske revolusjonen på vei med video, dataspill, kabel-tv og datamaskiner. Mot 2000-tallet endret barn sin atferd og brukte mindre tid til fri og selvstendig lek. Det moderne barn hadde behov for umiddelbar behovstilfredstillelse, som ikke hadde tålmodighet til å bygge selv, når det heller bare kunne ta på ryggen til et kosedyr for å vekke det til live.

LEGO hadde satset på disse barna som var uinteressert i LEGO, og satset på dataspill og andre actionpregede leker som ikke var LEGOs kjernevirksomhet. Resultatet var katastrofalt. Om selskapet skulle overleve, måtte de flytte fokuset tilbake til sine kjernekunder, de barna som elsket å skape noe med byggeklossene.

Hva gjorde de mer, utover å gå tilbake til kjernevirksomheten?

I krisen handlet de først og deretter planla. Først sa de rett ut til de ansatte at det handlet om brutal overlevelse, at selskapet ville gå konkurs i løpet av året. Dette for å begrunne, få forståelse og forankring for de dramatiske og raske endringer som trengtes.

Eieren byttet ut ledergruppen umiddelbart. Så endret de firmakulturen ved først å slå i stykker den ukultur som hadde utviklet seg de senere år. De som ikke var endringsvillige til den nye kulturen og strategien, måtte gå. 1000 ansatte mistet jobben.

De satset strategisk på autentisk lederskap. Ledelsen kommuniserte hele tiden hva den skulle gjøre og handlet i tråd med ordene. Det bygget opp deres integritet og troverdighet, og motiverte de ansatte til å samarbeide med det nye lederteamet.

LEGO startet direkte kommunikasjon med kundene. Ledergruppen spurte sine mest verdsatte kunder gjennom mange samtaler hva de bør gjøre med merkevaren. De lot kundene prøve å sette seg i sitt sted.

LEGO gikk videre tilbake til grunnprinsippene, hvor snevrere fokus fører til mer lønnsom innovasjon og hvor system, og ikke produkt, er viktigst.

De laget også en ny kjøreplan for styring av innovasjon, som ikke var begrenset til produkter: Produktinnovasjon, kommunikasjonsinnovasjon, forretningsinnovasjon, og prosessinnovasjon.

For øvrig kan vi lære følgende av LEGO

• Ikke kast deg ut i et nytt forretningsområde før du har skjønt det
• Hold innovasjonsprosjektet adskilt fra andre avdelingers krav
• Lag prosjektet for kundene, ikke sjefene
• Prissett produktet tilpasset markedet, ikke for å få igjen på dine investeringer

LEGO har en unik evne til å få oss til å huske den følelsen av å eksperimentere og leke, som vi alle har inni oss. De harde, klarfargede klossene har drevet barbente foreldre til vanvidd. Det antas at blant de rundt 600 milliarder klosser LEGO har produsert, befinner rundt 30 milliarder seg under sofaer og 10 milliarder i støvsugere. I dag finnes det rundt 80 klosser for hvert menneske på jorden. For et kreativt univers.

Heldigvis har den analoge og kreative leken overlevd i sin geniale enkelhet. LEGO har vist at innovasjonen blomster, når den har begrenset plass. LEGO innoverer innenfor boksen.

Vi har mye å lære av LEGO.

«Less is more”.

Hva var det første du gjorde da du sto opp i dag? Sjekket e-post på mobilen, hoppet i dusjen, spiste frokost? Har du en fast rutine til jobb? Hva med når du kom på jobb, leste du e-post først, småpratet med kolleger eller stengte av omverdenen og gikk rett i produksjonsmodus? Spiste du salat eller brødskiver til lunsj, eller spiste du ikke lunsj?

Mange av valgene vi gjør kan oppleves som gjennomtenkte beslutninger, men i realiteten er de det ikke. De er vaner. Og selv om hver vane virker relativt ubetydelig isolert sett, utgjør de over tid kvaliteten på livet ditt, hvordan du leder en virksomhet eller lykkes som idrettsutøver. Hva du bruker eller sparer, hvor ofte du trener, når du legger deg om kvelden, hva du sier til barna eller kjæresten før sengetid, om du hopper rett i treningstøyet eller legger deg på sofaen når du kommer hjem fra jobb, hvordan du leder møter, hvordan du sier hei når du kommer på jobb, om du i det hele tatt gjør det?

I henhold til forskning fra Duke University i 2000 utgjør mer enn 40% av alle handlingene vi gjør hver dag vaner, ikke beslutninger.

”All of life, so far as it has a definite form, is but a mass of habits”, skrev William James i 1892.

Alt fra Aristoteles og Oprah til forskermiljøer, har viet mye til å forstå hvorfor vaner oppstår og hvordan vi kan endre dem. Det er først de siste 20 år at forskning virkelig har begynt å skjønne dette.

Det som er sikkert er at vaner kan endres. Det betyr ikke at det er enkelt, men på et eller annet tidspunkt bestemte vi oss for hvor mye vi spiser, hvordan vi kommer oss til jobb, hvor mye alkohol vi drikker, hvor mye vi jobber og hvor ofte vi trener.

På et eller annet tidspunkt sluttet vi å ta et valg, og handlingen ble automatisk. Det er en naturlig konsekvens av nevrologien vår. Å oppleve alt som et valg eller en beslutning hele tiden er slitsomt for oss, så vi automatiserer det vi kan.

Vaner oppstår fordi hjernen vår konstant leter etter måter å spare energi på. Jo flere aktiviteter som går på automatikk, jo mer energi sparer den. Hjernen omdanner en serie med handlinger til en automatisk rutine, også kalt ”chunking”.

Tenk på når du kjører bil, hvor mye du egentlig gjør på en gang, men uten å tenke på det: Ser i bakspeilet, girer, styrer med rattet, kjefter på en annen bil, ser deg rundt, justerer gassen og bremsen – alt mens du snakker i mobilen, forhåpentligvis hands free. Hadde ikke hjernen programmert bilkjøring til en vane, ville du brukt så mye energi på bilkjøring at du hadde kunne glemme å ha kapasitet igjen til å snakke i telefonen samtidig.

Vaner finnes på individ-, organisasjons- og samfunnsnivå, og kan deles inn i tre:

1) Trigger, 2) Rutine og 3) Belønning. Triggeren er det som forteller hjernen at den skal gå i automatisk respons. Forskning har vist at den mest effektive måten å endre vanen på er å beholde triggeren og belønningen, men endre selve rutinen. For når vi beholder noe vi kjenner, allerede etablerte triggere og belønninger som stimulerer, blir det enklere å endre vanen.

Noen virksomheter har skjønt kraften i vanens makt. To av dem er Starbucks og Alcoa.

Starbucks er en av verdens største ”opplærere”, med nærmere 150.000 ansatte og et alumni på over 1 million. Når Starbucks kjører nyansatte gjennom sitt opplæringssystem fokuserer de særlig på en ting: Trening av viljestyrke, som er den mest kritiske nøkkelen i vanedannelse. Starbucks startet med hvordan de kan lære ansatte å regulere sine følelser og selvdisiplin, slik at de kan yte topp kundeservice som vane.

Så hvordan gjør Starbucks det? Tror du at de bare lærer opp ansatte til å lage latter? Nei, Starbucks har skjønt at suksess ikke bare handler om kaffe. De har investert masse i å trene ansatte i hvordan de skal håndtere en sint kunde. De sender ikke bare en ”velkommen til Starbucks”-mappe, som så mange andre virksomheter, selv om de gjør det også. De kjører dem igjennom 10-talls timer med rollespill og trening på scenariene, basert på LATTE-teknikken: Listen to the custmer, Acknowledge their complaint. Take action by solving their problem, Thank them, and Explain why the problem occured.

Hvorfor? Fordi slik danner Starbucks ønskede vaner og sikrer topp kundeservice, et klart konkurransefortrinn i deres bransje. Når en ansatt møter en sint kunde, som er triggeren, så setter de automatisk i gang med rutinen de er trent til.

CEO i Alcoa, O´Neill, gjorde et av de tregeste, største og farligste virksomhetene å jobbe for, om til en pengemaskin og markedsleder på sikkerhet. Han snakket ikke om omsetningsmål, strategi eller lean. Han snakket om vaner, et språk de ansatte skjønte, om noe de ansatte var engasjert i: Egen sikkerhet. Veldig uvanlig og noe som gjorde at Wall Street først oppfattet han som en gal CEO.

Han visste at du ikke kan kommandere mennesker til å endre vaner. De må ville det. Han visste også at vi må begynne med en enkel vane. For lykkes vi med en god vane, kan det føre til en kjedereaksjon av gode vaner. Favner vi over for mange vaneendringer av gangen, øker sannsynligheten for at vi mislykkes.

Videre visste han at noen vaner er viktigere enn andre, også kalt ”keystone habits” eller nøkkelvaner. For Alcoa var den sikkerhet. Fagforeningene og de ansatte var allerede opptatt av det. Det var ikke vanskelig å få folk med på noe som var i deres egen interesse. Han satte i gang et skippertak, med interne og eksterne krefter, for å skjønne hvorfor skader skjedde, hvordan kvaliteskontrollen og rutiner kunne bli bedre. Han fikk alle internt motivert til å endre en vane: Hvordan kan vi jobbe sikrest mulig? Det O´Neill visste alt da, var at om de lykkes å endre denne ene vanen, så ville det gjøre Alcoa til det mest strømlinjeformede aluminiumsselskapet på jorden. Det ble de også.

Alle virksomheter har et sett uskrevne regler og vaner, og da snakker vi ikke om de som står i personalhåndboken. Bevisstheten rundt disse vanene, og kulturen de representerer, er avgjørende for hvordan din virksomhet vil lykkes. For den innsikten gir et strategisk rom for hvilke vaner som må endres.

Det eksemplene har felles, er at endringer skjer innenfra. Både virksomheter og individer må begynne med seg selv. Vaner handler mye om kulturbygging og verdier. Alle virksomheter har nøkkelvaner, uansett om du som leder er bevisst det eller ikke. Bli bevisst dem, for effektene av bedre vaner gir utvilsomt forretningsmessig gevinst.

Har du hørt om ”Marshmallow-testen”? Hvor 4-åringer fikk velge mellom en marshmallow nå, eller to om nærmere 15 minutter? År senere ble de samme barna sporet opp. Studier viste at de barna som utviste selvdisiplin og ventet på de to marshmallowene, gjennomgående fikk bedre karakterer, brukte mindre dop, kom mer presis, sto i mot gruppepress bedre og fikk lettere venner. Evnen og viljen til å utsette kortsiktig tilfredstillelse for å oppnå et langsiktig mål holdt seg.

Så før du nå løper og kjører Marshmellow-testen på ditt eget barn, tenk på det dette:

Når du først har klart å etablere en ønsket vane, enten det er som individ eller leder av en virksomhet, er det stor sannsynlighet for at den lever sitt eget liv. Du behøver ikke bruke mye energi og viljestyrke på den lenger, og den vil smitte over på andre deler. Er ikke det en motiverende tanke?

Så enten du tenker som leder, foreldre eller individ, bli mer bevisst kraften i gode vaner. Det er der mye av verdiene i livet, virksomheter og samfunnet skapes.

Om vi er motivert til å bli bedre, må vi begynne et sted. En vane av gangen. En bevisstgjøring av hvilken trigger, rutine og belønning vanen har for deg eller din virksomhet. For ingen av oss er like.

Etablering av en god vane av gangen er veien til suksess.

#youcandoit #wecandoit

Når noen spør meg hvilket lederverktøy jeg har mest tro på, er svaret: Den gode samtalen.

«Alle» vil være enige i at den gode samtalen er viktig. Likevel blir den for ofte nedprioritert av ledere. Mange har samtaler, men de fleste har for få gode samtaler.

Det er ingenting som gir mer innsikt og har større effekt enn å sette seg ned å prate skikkelig sammen 1:1 eller 1:flere. I tillegg koster det ingenting, utover egeninnsats.

Viljen og evnen til å lytte, stille spørsmål og være genuint interessert i å forstå personen du snakker med. Dele erfaringer og lære av hverandre. Finne ut hva som er viktig, driver og motiverer vedkommende, og hvilke utfordringer hun eller han har.

Den gode samtalen er personlig og gir unik innsikt. Den danner grunnlaget for hva du som leder kan gjøre for å spille vedkommende god. Den symboliserer hvorfor kommunikasjon er et så avgjørende verktøy i god ledelse. Brukt riktig kan den utrette masse.

Så når jeg kom over ”Den gode samtalen på boks” for ledere, måtte den testes ut.

Kvinnen bak forretningskonseptet ”Fuelbox” var en av grunderne i finalen om årets Female Entrepreneur arrangert av Innovasjon Norge. Den gode samtalen for par, venner, familie, team og ledere er i vinden. Vi ønsker oss mer tilbake til det nære og ekte.

Boksen kan minne om Trivial Pursuit uten fasitsvarene. Heldigvis, for i ledelse er det sjelden fasitsvar.

Den inneholder mer enn nok spørsmål til mange samtaler. Kvaliteten på spørsmålene er gode. Mest sannsynlig er det mange spørsmål du aldri har stilt deg selv eller andre før. De fleste må du tenke på en stund før du svarer, så du kommer ikke igjennom mange spørsmål om du ikke har god tid.

De er delt inn i kategoriene personlig lederstil, teamledelse, medarbeiderutvikling, strategisk ledelse, endringsledelse, administrativ ledelse og visjon/verdier/kultur.

Jeg testet dem ut med faren min på ferie. Han har vært leder store deler av sitt arbeidsliv og er pensjonert. Det var interessant å høre hva han svarte. Vi fikk delt erfaringer vi ellers ikke naturlig ville delt.

Fordi mange av spørsmålene krever tanke og refleksjon, tar det tid. Tidsperspektivet tilsier derfor at boksen antagelig passer best på 1:1-møter, ledersamlinger og workshops hvor man har god tid. Med litt tilrettelegging er det også kreative måter å bruke spørsmålene på.

Forutsetningen er at du klarer å bygge en atmosfære av tillit, slik at deltagerne svarer åpent og ærlig. Det er ikke alltid enkelt, særlig om din egen leder deltar. Motivasjonen til å fremstå sterk, som konkurranseinstinktet og posisjonering vis à vis kolleger, kan redusere verdien av samtalen. Dette gjelder alle gode samtaler og er ikke unikt ved bruk av boksen.

Men kvaliteten på spørsmålene er bra og lederboksen god. «Fuelbox»-konseptet er en inspirerende forretningside som treffer tidsånden.

Aller viktigst er det at vi tar oss tid til å snakke mer og bedre sammen, med eller uten ferdiglagde spørsmål.

For meg er det ingen over, ingen ved siden. Den gode samtalen er det viktigste lederverktøyet.

#dengodesamtalen

 

 

 

Tankene går, her jeg ligger med influensa omringet av flytteesker.

Fingrene klør etter å pakke ut og komme i orden i rekordfart, for jeg liker ikke manglende oversikt og rot.

Jeg blir også litt stresset over kundeleveransene som hoper seg opp, for alle som kjenner meg vet at jeg liker å være i forkant, ha kontroll og helst alltid levere over forventning. Ikke rart jeg har litt utfordringer med å ligge nede.

Heldigvis for helsen har jeg to skilte foreldre, som på hver sin kant kjefter på meg hver gang jeg overdriver. Det har blitt mye kjeft gjennom årene.

Samtidig slår det meg at det er nettopp den egenskapen, den evige driven, som har bragt meg til det stedet jeg er i dag.

Jeg bestemte meg for en stund siden å bygge fase to i mitt voksne liv: ”Henriette 2.0”-versjonen.

Jeg fortsetter å dele noe av prosessen, fordi jeg vet at det er flere der ute som har det som meg. Om minst en person blir inspirert til å få ut fingeren og realisere noen av sine drømmer, er målet med delingen nådd.

Å bygge noe er en prosess som tar tid, for ingenting som er verdt noe kommer enkelt. Det gjelder uansett hva du skal bygge: En bedrift, et hjem, et forhold, en maratonløper eller deg selv.

Hva er det du drømmer om? Hvordan ser ditt drømmeliv ut noen år frem?

Jeg begynte med å tegne et fremtidsbilde 5-10 år frem i tid. Om jeg kunne velge akkurat hvordan jeg vil ha det, hvordan ser livet mitt ut da? Hva er de viktigste ingrediensene for bra livskvalitet, som er det ultimate målet?

For meg er de, i uprioritert rekkefølge:

• Ha en inspirerende jobb, i tråd med verdiene mine, hvor jeg får brukt potensialet mitt basert på ledelse og kommunikasjon.
• Jobbe friere. Styre hverdag og ferier mer. Ikke alltid måtte være fysisk fast på et kontor mandag-fredag og bare ta ferier når alle andre tar ferie. Kunne jobbe deler av året fra USA.
• Være i et etablert, kjærlighetsfullt og voksent forhold med en som er bra for meg og jeg for henne.
• Være i mitt livs form gjennom å leve sunt. Trene, sove nok og spise bra mat.
• Ha råd til å gjøre det jeg vil, innen rimelighetens grenser.
• Bo bra. Når jeg kommer inn døren hjemme, skal jeg tenke: ”Yes, her bor jeg.”
• Ha skrevet en bok og ha en blogg.
• Ha tid til familie og nære venner.
• Være så harmonisk som mulig, være tilstede i nået og leve i ett med verdiene mine.

Jeg skrev ned listen, for det har en mental effekt. Jeg ser over den regelmessig, så jeg husker hvorfor. Om den inneholder et eller mange punkter, er ikke viktig, men de må være forenlige og helhetlige.

Deretter, hva skal til for å oppnå dette? Hva må jeg fortsette med, endre og begynne med nå, for å øke sannsynligheten for å nå målet?

De første delmålene:

• Starte og bygge et selskap fra bunn av, slik jeg mener det bør være. Basert på de verdiene jeg står for, hvor jeg får jobbet med det jeg brenner aller mest for: Å spille andre gode gjennom ledelse og kommunikasjon. Jeg gikk ”all in”, BiP er startet og byggingen i gang. Check.

• Endre hjemmet, så det blir «mitt». Valget sto mellom å flytte eller pusse opp den jeg bor i. Valget falt på det siste.  Jeg har akkurat flyttet inn igjen etter noen måneders oppussing. Rydding og skaffe møbler gjenstår, så jeg er på 95% check. Til sommeren har jeg levert 100% på denne.

• Fortsette å leve sunt og vedlikeholde formen. Det har jeg gjort lenge, fortsatt med og har blitt en etablert livsstil. Check.

• Fortsette med bloggen. Holde regelmessigheten oppe og lese en fagbok/artikkel i uken. Det har jeg gjort. Check.

Det er ikke mulig å lykkes på alle arenaer samtidig, så livet handler om prioriteringer.

Delmålene må tilpasses deg. Det er viktig å ha en realistisk vurdering av hva du har kapasitet til, ellers vil du alltid bli misfornøyd. Jo bedre du kjenner deg selv, jo enklere er det å finne skjæringspunktet mellom egen kapasitet og hårete mål.

Derfor har jeg måttet være bevisst hva som må på plass først, og i hvilken rekkefølge. Å starte et selskap, jobb, blogg, oppussing og leve sunt, er alle aktiviteter jeg har rimelig kontroll på selv. Det er kun opp til meg, hvor disiplinert og sulten jeg er. Derfor begynner jeg med dem for å øke mestrings- og check-raten.

Nå skal jeg fortsette å bygge Business is Personal. Jeg har vært utrolig heldig og fått en pangstart. Så langt har jeg fullt opp og ikke måttet ta en ”cold call”.

Men jeg er samtidig realistisk nok til å vite at det ikke er noen garanti for at det fortsetter. Jeg vet også at jeg er nødt til å levere og at hver kunde må bli fornøyd. For det er slik et selskap bygges. Gjennom fornøyde kunder som snakker pent om deg til andre, og også velger å bruke deg igjen. For verden er liten og vi lever av omdømmet vårt.

Du må være villig til å tjene mindre enn det du er vant til en periode, og jobbe hardere enn noen sinne, når du investerer i egen virksomhet. Jeg jobber mer enn jeg får betalt for og til en lavere pris enn jeg kunne gjennom etablerte selskap tidligere. Om jeg lykkes, så vil ”pay offen” komme først etter 3-5 år.

Det er for tidlig å si om Business is Personal har kommet for å bli, men jeg gir jernet og lever i håpet. For den som ikke risikerer noe, vinner aldri. Jeg jobber for å realisere drømmene mine. Det er verdt å risikere både penger og tid på.

Jeg er i ferd med å legge til et nytt delmål, nå som oppussingen snart er levert: Jeg skal ha et sosialt sommerhalvår. Det er på tide å lufte seg litt igjen med «hel ved» folk jeg kjenner og trives med. Mitt løfte til meg selv er å si ja til alt sosialt, gitt at jeg kan.

Endringer er ikke hokus pokus. Det er i livet, som på jobb. Det handler om å sette seg mål, legge en plan og gjennomføre den.

Det er selvsagt ingen garanti for at vi lykkes, men det beste vi kan gjøre er likevel å prøve helhjertet.

Så om du sitter med urealiserte drømmer, så hopp i det. Hva er du egentlig redd for? Hva har du å tape?

Så lenge du tar vare på helsen din, for uten den faller alt det andre, så klarer du deg. Sett deg konkrete mål du virkelig brenner for, legg en overordnet plan og begynn. Skritt for skritt. Ja, planen vil bli endret underveis, for det er sånn planer fungerer, men start.

Ikke si ”en dag”, for da skjer det aldri. ”En dag” er bare tull, det er nå som gjelder.

Ikke let etter unnskyldninger, for de finnes det tusen av. Da vil du det ikke nok. Da må du si at du har det livet du vil ha, og ikke noe er bedre enn det. Da er du alt et sted de fleste drømmer om: Å ha det bra. Men om du virkelig vil videre, så må du lete etter løsningene, ikke begrensningene. Det som er viktig nok for deg, må du prioritere.

Jeg har ikke alle svarene på min reise, og det er stadig to skritt frem og et tilbake, men jeg har en regel: Stol på prosessen. Det er ikke viktig å vite eksakt hvor vi havner. Kanskje er det et helt annet sted enn der vi trodde når vi startet, men vi havner garantert et bedre sted til slutt enn der vi startet.

Jeg vet jo strengt talt ingenting om hvor jeg er om 5-10 år, om jeg så heldig å leve fortsatt. For det er heller ikke selvsagt for noen av oss. Men jeg vet hva jeg gjør i dag, og ikke minst, hvorfor jeg gjør det: Jeg vil skape det livet jeg ønsker.

Hva med deg? Er du klar for 2.0-versjonen av deg selv? Hvis ja, begynn nå, ikke ”en dag”. Ta ledelsen i ditt eget liv.

Det er aldri for sent å begynne på nytt. I dag er første dagen i resten av ditt liv.

Hva venter du på?

#youcandoit

 

 

 

 

Da jeg leste denne HBR-artikkelen forrige uke, var det som om en fremmed hadde skrevet om deler av betydningen bak selskapsnavnet mitt ”Business is Personal”. En surrealistisk og fin opplevelse.

Har du hørt uttrykkene: ”It´s not personal, it¨s business” eller ”ikke ta det personlig” på jobb? De er i alle fall hyppig brukt, både i USA og her hjemme.

De har aldri resonnert med meg. De kan høre tøffe og businesslike ut, som noe en kynisk leder ville sagt, men oppleves lite meningsfylt og inspirerende.

Skal vi ta det ansvaret og forpliktelsene som følger med god ledelse, så må vi ta ting personlig.

Når du tenker på kollegaer som virker inspirerte og motiverte, har deres engasjement smittet over på deg? Hva med dem som har avpersonifisert jobben sin, som virker uengasjerte?

Arbeidsplassen er noe av det viktigste i livet vårt. Hvor vi jobber er avgjørende for livskvaliteten vår. Det er ikke mye som er mer personlig, enn hvor vi velger å tilbringe mesteparten av våre våkne timer. Er det vel?

Engasjerte medarbeidere lykkes bedre. Og en engasjert medarbeider er en som tar jobben sin personlig.

Lederen vår er hovedgrunnen til at vi slutter eller mistrives på jobb. Lederen er derfor også den viktigste innflytelsen på om vi velger å bli eller trives. Det er derfor mange gode grunner til at denne relasjonen bør være personlig. Ikke privat, men personlig.

For det å være personlig betyr å bry seg om andre. Å se kollegaene dine, være interessert i deres behov, anerkjenne, motivere, inspirere, utvikle og spille dem gode. Alt dette er ikke bare fullt ut mulig innenfor lederrollen, det er en forutsetning for å virkelig lykkes over tid. Det er kjernen i godt lederskap.

Ledere slapp kanskje unna det personlige i større grad før kunnskapsmedarbeidernes tidsalder. Men ikke nå. Kunnskapsmedarbeidere søker mer mening og ønsker det personlige. Det er ikke lenger nok å bare motta lønnslippen en gang i måneden.

Ledere har tradisjonelt brukt ”ikke ta det personlig” ved oppsigelser, konflikter og tilbakemeldinger. Intensjonen kan være god. Uttrykket kan søke å beskytte mottaker fra å bli såret. Men det kan også være en måte å rettferdiggjøre egne handlinger på, som har negative konsekvenser for andre.

I mange sammenhenger bruker jeg det selv, som støtte overfor mennesker når de har opplevd noe vondt. Men jeg prøver å unngå det for å underbygge egne beslutninger og handlinger i lederrollen.

For som leder er det mer hensiktsmessig å være personlig. Ikke bare når det passer oss, men troverdig og alltid. Det kan også virke respektløst å plutselig bli upersonlig når det er ubehagelig. Som om vi som ledere fraskriver oss ansvar i vanskelige samtaler, og bare er personlig engasjert på solskinnsdagene.

Begrepet ”it¨s not personal, it´s business” har også vært misbrukt av næringslivstopper for å tøye etiske grenser. Konseptet bidrar til å distansere oss fra de ansatte, kunder og samfunns- og miljøansvar. En avpersonifisert arbeidsplass vil mer sannsynlig behandle sine interessenter dårlig. Flere av de korrupte og etiske skandalene har sitt utspring i den ansvarsfraskrivelsen det ligger i konseptet ”det er ikke personlig”.

Vi er tjent med ledere som tar ting personlig. Å være personlig er lønnsomt.

Det er samtidig en stor forskjell mellom å ta det personlig og ikke være I stand til å sette grenser. Det er forskjell mellom å ha lidenskap for jobben, og det å knytte så mye av den til selvfølelsen at du går i do hver gang det skjer. Om jobben blir en for dominerende del av din identitet, er heller ikke det sunt.

Så når du blir såret som leder, så ikke knytt det til din verdi som person. Ditt liv og karriere blir ikke definert av det, men tillat deg å bli skuffet, frustrert og prøv å forstå hva som skjedde. Se hvordan du kan utvikle din lederkompetanse og lære av erfaringen. Men aldri, aldri bruk den sjelløse “det er ikke personlig”-tilnærmingen. For den er ikke løsningen. Kanskje en quick-fix, men ikke en bærekraftig en.

For hvis du velger å være en leder, og til og med en god en, så tar du jobben din personlig. Ja, du vil bli skuffet underveis. Også såret, forrådt og noen ganger lure på om det er verdt det.

For som artikkelforfatter Duncan Coombe avslutter med:

«Men på samme måte som de andre store mysterier i livet, som forelskelse, hva er alternativet? Å ikke elske i det hele tatt, for å aldri få kjærlighetssorg? Opplagt ikke. Å ikke ta det personlig, for aldri å blir skuffet? Opplagt ikke.

For din egen skyld, og for folkene du jobber med, dette er ditt liv. Ta alt, absolutt alt, personlig.»

Business is personal.

Jeg har valgt å leve mer alene de siste to-tre årene, enn jeg har gjort de siste 20 til sammen. Det har ført til at jeg også for første gang i mitt voksne liv har kjent på ensomhet og isolasjon.

Det har vært et ukjent, vondt og tidvis uutholdelig terreng. Men det har også vært nødvendig. Det har vært en tid jeg ikke ville vært foruten. Noen ganger er det riktig og bra å gå i seg selv.

Det gir styrke, og bygger sjelens muskler å stå i det vonde. Finne urkraften, bygge en solid grunnmur og ta skritt for skritt. Investere ved å lære, reflektere og vokse.

Jeg tror at vi blir best kjent med oss selv når vi tør å være alene i perioder. Når vi tar oss tid til å stoppe opp litt: Hva er viktig for deg og meg? Hva er ikke viktig? Hvilke kjerneverdier står jeg for? Lever jeg i tråd med dem? Viser jeg mot og går ”all in” for det som er viktig for meg?

Disse eksistensielle spørsmålene kan oppsummeres i et inspirerende mål. Hvordan leve et mer helhjertet liv?

For meg handler det først og fremst om mot, som er en av mine kjerneverdier. Mot er drivkraften for at jeg kan leve et helhjertet liv.

Forsker og foredragsholder Brené Brown skriver så sterkt og godt om dette. Hun beskriver det mye bedre enn jeg klarer. Derfor er teksten nedenfor et sammendrag av hennes formuleringer i avbildete bok, «Daring Greatly» (originaltittel) og «Uperfekt» på norsk. Teksten er dobbelt så lang som øvrige blogginnlegg, men ordene hennes fortjener plassen. Jeg har justert, kuttet og laget noen overganger for å få det til å henge sammen i forkortet form. Men om du syntes noe er godt skrevet, er det Browns ord.

Kjøp, les bøkene og hør henne på TED, om du ikke alt har gjort det. Hun mener at å vise sårbarhet er den største form for mot i dagens samfunn og at vi må søke å leve helhjertete liv. Budskap som treffer og inspirerer meg rett i hjertet.

En viktig forutsetning for et helhjertet liv er å tørre å vise sårbarhet.

Om vi vil ha større klarhet i vårt eget mål med livet, eller et dypere og mer meningsfylt åndelig liv, er sårbarhet veien å gå. For sårbarhet er en forutsetning for den nærhet vi så inderlig lengter etter. Sårbarhet er opphavet til kjærlighet, tilhørighet, glede, mot, empati, ekthet og kreativitet.

Et helhjertet liv innebærer å dyrke det motet, den medfølelsen og den tilknytning som skal til for å våkne om morgenen og tenke: Ja, jeg har feil og mangler, og er sårbar og av og til redd, men det endrer ikke det faktum at jeg også er modig og verdig til kjærlighet og tilhørighet.

Det krever mot å vise sårbarhet, fordi vi er redde for å bli avvist og valgt bort. Vi føler oss eksponert og svake. Denne redselen blir forsterket om vi har valgt å slippe andre mennesker helt innpå oss, for så å oppleve tillitserklæringen misbrukt. Det er vondt, og det gjør at vi vegrer oss for å åpne opp igjen.

Fasader av vellykkethet skaper distanse. Sosiale medier bidrar til dette. De forsterker inntrykket av at alle andre har det så mye bedre enn oss selv. Bare se på påskebildene av vellykkede ferier til fjells og i varmen.

Vi vet likevel godt at bak husets fire vegger er ikke livet alltid like rosenrødt. Mange er redde for at de ikke er nok, om de ikke lever opp til hvordan alt ”bør” være.

Når vi later som om vi kan unngå sårbarhet, går vi inn i atferdsmønstre som ofte er stikk i strid med den personen vi ønsker å være.

Sårbarhet er basert på gjensidighet og krever grenser og tillit. Det handler ikke om å dele for mye, om renselse eller tilfeldige avsløringer.

Sårbarhet handler om å dele følelser og erfaringer med mennesker som har gjort seg fortjent til å høre dem. Å være sårbar og åpen er basert på gjensidighet, og inngår som en integrert del av å bygge opp tillit.

Vi må føle tillit for å være sårbare, og vi må være sårbare for å føle tillit. Når folk vi er glad i, eller som vi har nært forhold til, slutter å bry seg om oss, slutter å sloss for relasjonen, begynner tilliten å slå sprekker, og de sårede følelsene melder seg.

Og for å være sårbare må vi utvikle en motstandsdyktighet mot skam. Alle har skam. Skam er universell og en av de mest primitive menneskelig emosjoner vi opplever.

Skam er den intenst smertelige følelsen av eller opplevelsen av å tro at vi er mangelfulle og derfor uverdige til kjærlighet og tilhørighet. Alle er redde for å snakke om skam. Men desto mindre vi snakker om skam, desto mer kontroll får den over livene våre.

Hvis vi ikke klarer å forsone oss med skammen og kampene våre, begynner vi å tro at noe er galt med oss – at vi er dårlige mennesker, mangelfulle, ikke nok – og det som er enda verre, vi begynner å handle ut i fra den overbevisningen. Om vi vil engasjere oss fullt ut, høre til, må vi være sårbare.

Det eneste mennesket som ikke opplever skam, er de som mangler evne til empati og menneskelig tilknytning. Så her er valget ditt: Innrøm at du opplever skam, eller innrøm at du er sosiopat, som Brown så treffende skriver.

Motstandsdyktigheten mot skam handler om å bevege seg fra skam til empati – som er den virkelige motvekten mot skam. Å dele historien uten fordømmelse og bli møtt med empati sier: Du er ikke alene. Hvis vi kan dele historien vår med noen som reagerer med empati og forståelse, kan ikke skammen overleve.

Den amerikanske presidenten Theodore Roosevelt sa at når vi utviser stort vågemot, vil vi feile av og til, og komme til kort gang på gang. Vi kommer til å oppleve nederlag, feilgrep, og kritikk. Hvis vi skal klare å arbeide oss igjennom de vanskelige skuffelsene, de sårede følelsene og hjertesorgene som er uunngåelige i et liv som leves fullt ut, kan vi ikke akseptere at nederlag er ensbetydende med at vi ikke har gjort oss fortjent til kjærlighet, tilhørighet og glede. Hvis vi gjør det, kommer vi aldri til å prøve på nytt. Skam har tatt oppstilling på parkeringsplassen ved siden av arenaen, og den venter bare på at vi skal komme ut, knust av nederlaget og fast bestemt på å aldri risikere noe igjen. Den ler og sier: ”Jeg sa jo at dette var feil. Jeg visste at du ikke var nok.” Motstandsdyktighet mot skam er evnen til å si: ”Dette gjør vondt. Dette er skuffende, kanskje til og med knusende. Men suksess og anerkjennelse og bifall er ikke de verdiene som holder meg i gang. Min verdi er mot, jeg har nettopp vært modig. Du kan bare stikke av, skam.”

Å se perfekt ut er fortsatt den viktigste skamtriggeren for kvinner. Etter all bevisstgjøringen er det fremdeles dette vi føler mest skam over: At vi ikke er tynne nok, unge noe og vakre nok.

Perfeksjonisme er en form for skam, et defensivt trekk. Perfeksjonisme er ødeleggende og avhengighetsskapende. Det er troen på at hvis vi utfører alt perfekt og ser perfekte ut, kan vi minimalisere eller unngå smerten ved bebreidelser, fordømmelse og skam.

Perfeksjonisme er ikke å bli bedre. Perfeksjonisme handler egentlig om å forsøke å oppnå anerkjennelse. Perfeksjonisme er et blytungt skjold som vi sleper rundt på fordi vi tror at det vil beskytte oss, men i virkeligheten er det nettopp dette skjoldet som hindrer oss i å bli sett.

Narsissisme kan sees på som en skambasert frykt på å være gjennomsnittlig. Frykten for aldri å føle seg spesiell nok til å bli lagt merke til, til å bli elsket, til å føle tilhørighet, eller til å føle at livet har en mening.

Det er ikke rart at stadig flere mennesker sliter med å tro de er nok. Overalt ser vi det kulturelle budskapet som sier at et vanlig liv er et meningsløst liv.

Og hvordan barn som vokser opp på en diett av reality-tv, kjendisdyrkelse og fri tilgang til sosiale medier, kan ta til seg dette budskapet og utvikle en fullstendig skjev oppfatning av verden: Jeg er bare så god som det antall ”likes” jeg får på Facebook eller Instagram.

Når vi mister evnen og viljen til å være sårbare, blir også gleden noe vi nærmer oss med dyp frykt. Vi blir redde for at gleden ikke kommer til å vare, for at det ikke vil være nok av den, eller at overgangen til skuffelse (som ligger foran oss) vil være for vanskelig. Vi har lært at det å gi etter for gleden i beste fall er å stille oss til hugg for skuffelse, og i verste fall – å invitere katastrofen inn. Og vi sliter med problemet verdighet. Fortjener vi gleden, med tanke på våre feil og mangler? Skal vi virkelig gå inn i de gledesfylte øyeblikkene i livet vårt krever det sårbarhet.

Vi har et medfødt ønske om å være en del av noe større enn oss selv. Fordi denne lengselen er så grunnleggende, prøver vi ofte å tilfredsstille den ved å tilpasse oss å søke anerkjennelse, men ikke bare er dette hule substitutter for tilhørighet, det fungerer også som barrierer mot tilhørighet. For ekte tilhørighet inntreffer bare når vi fremstår for verden som vårt sanne, uperfekte jeg – vår følelse av tilhørighet kan aldri bli større enn vår anerkjennelse av oss selv.

Å leve et helhjertet liv betyr også å bruke mindre tid og energi på å streve for å innynde seg hos andre mennesker som egentlig ikke har noen betydning for oss, og innse verdien av å arbeide med å styrke kontakten med familie, nære venner og kjæreste.

Tilknytning er den energien som skapes mellom to mennesker når de føler seg sett, hørt og verdsatt – når de kan gi og ta uten fordømmelse. Alle mennesker er forhåndsprogrammert til tilknytning – det er det som gir hensikt og mening til livet vårt. Fravær av kjærlighet, tilhørighet og tilknytning fører alltid til lidelse.

Vanligvis skaper vi små gnister av kontakt når vi åpner oss og deler noe av oss selv. – frykt, håp, problemer vi sliter med, glede. Den sårbarheten vi deler skaper lys steder som normalt er mørke. Når det skjer, er det magisk.

Verden er ikke delt inn i gode og dårlige mennesker. Vi har alle både lys og mørke, godt og ondt i oss. Det eneste som betyr noe er hva vi velger å handle etter. Det er det som avgjør hvem vi virkelig er.

Ja, sårbarhet gjør oss fullstendig blottstilte. Hvordan føles den?

Sårbarhet er å ta av seg masken og håper at mitt virkelige jeg ikke er altfor skuffende. Å gi slipp på kontroll, å satse alt, følelsen av frykt, klump i halsen, angst, panikk – fulgt av frihet, stolthet og forundring – og så litt panikk igjen.

Sårbarhet er å begynne for seg selv, å gi uttrykk for en upopulær holdning, å be om hjelp, å ta initiativ til sex med en du har følelser for, å være den som sier ”jeg elsker deg” uten å vite at det blir gjengjeldt, å forelske seg, å prøve noe nytt, å ha tillit, å be om tilgivelse.

Sårbarhet høres ut som sannhet og kjennes som mot, oppsummerer Brown så treffende.

La oss vise mer mot sammen. La oss vise mer av vårt vakre, sårbare, uperfekte selv i rom med tillit. For sårbarhet er vakkert. Det er forutsetningen for den nærhet vi lengter etter. Det er forutsetningen for å leve et helhjertet liv.

Jeg er fast bestemt på å leve et mer helhjertet liv. Hva med deg?

Jeg fikk nylig denne boken i gave. Tittelen både forundret, interesserte og provoserte meg. Den norske ledelsesmodellen? Er det virkelig noe som heter det?

Selv om jeg er norsk og har jobbet mest i Norge, har jeg aldri hørt eller forholdt meg til begrepet. Har jeg gått glipp av noe viktig?

Viktigere, er vi tjent med å ha en norsk ledelsesmodell?

Kjernen i begrepet ”den norske ledelsesmodellen” er trepartssamarbeidet mellom myndighetene, arbeidsgiverorganisasjonene og arbeidstakerorganisasjonene.

Modellen beskrives som særnorsk og som en hovedgrunn til verdiskapingen i Norge. Noe vi med stolthet burde eksportere. Den klassiske industrien, hvor fagforeninger og tillitsvalgte står sterkt. Hvor rettigheter er det første som nevnes innen ledelse. Hvor hoved- og tariffavtaler anses som noe av det viktigste en leder må beherske.

Modellen bidrar til en viktig bevisstgjøring om deler av norsk arbeidsliv, som for meg er til dels fremmed. All kunnskap og kompetanse er bra, også innsikt i tariffavtaler, hovedavtaler, arbeidsmiljøloven og juridiske rettigheter.

Jeg har fått fornyet respekt for de som kan dette langt bedre enn meg. Det er verdifull spisskompetanse vi kommer til å trenge fremover.

Denne kompetansen er likevel ikke det som gjør en leder god eller dårlig. Det er fullt mulig å være en god leder og ikke ha inngående kjennskap til trepartssamarbeidet.

Det er mange ledere i Norge i dag som ikke har rettigheter som en sentral del av sin hverdag. De bør ikke bruke mye tid på det heller, med mindre de jobber i tradisjonell industri eller andre deler hvor trepartssamarbeidet står sentralt.

Når modellen derimot kommer forbi trepartssamarbeidet og inn i verdier, kultur og lederatferd, er det enklere å koble seg på. Da kommer vi nærmere kjernen i godt lederskap.

Åpenhet, tillit, samarbeid og inkludering er gode lederverdier, uavhengig av modell. De er også svært like den Harvard Business Review og amerikanske lederutviklere mener er mest effektiv.

Det som forundrer og til dels provoserer, er at den norske ledermodellen settes som noe mer høybårent enn andre ledelsesmodeller. Blant annet som en antitese til amerikansk ledelse, som fremstilles sjablongmessig som ”hard” HR-ledelse. Det er misvisende.

Amerikansk ledelsesfilosofi identifiseres ikke først og fremst gjennom HR. Strategisk HR er heller ikke noe negativt. Skillet mellom hard og myk HR resonnerer heller ikke med mine erfaringer.

Hvordan vi som ledere behandler, inkluderer og viser interesse for menneskene rundt oss har derimot lite med tradisjonell HR å gjøre. Det er en kjerne i god ledelse, uansett hva du leder og om HR er involvert. Det handler om kultur, verdier og rollemodeller.

Boken både hyller og kritiserer amerikanske ledelsesteorier. De fleste ledermodeller kommer fra USA, som historisk sett har ligget i front både akademisk og i praksis. De er konstant utvikling, heldigvis. Akkurat som verden og arbeidslivet er.

Hva en effektiv leder er i 2016, er noe annet enn det var for 20, 50 og 100 år siden. Ikke minst i lys av den økte mengde kunnskapsmedarbeidere, internett og globaliseringen.

Trepartssamarbeidet har hatt en viktig betydning i Norge, og vil fortsatt ha det. På samme måte som oljen. Vi skal leve av den i 50 år til. Samtidig må vi parallelt bygge fremtidens ledere.

Boken definerer amerikansk ledelsesmodell som autoritær, tøff, direkte, hierarkisk, lite medbestemmelse for de ansatte og hyppige prestasjonsmålinger.

Den norske defineres som en lederstil hvor alle drar lasset sammen, som legger vekt på likeverd, rettferdighet, medbestemmelse og åpenhet. Det er elementer av historisk sannhet i dette, basert bl.a. på sosialdemokratiet vårt, likestilling, felleskapstankegangen, fredagskaffen og betydningen av å ”kose” oss.

Samtidig kan vi bare snu oss rundt og se at mange norske ledere ikke er ledere iht. til disse ”norske” særegenhetene. Vi kan også se oss rundt i USA og andre land, og finne mange ledere som er mer ”norske” i sin lederstil enn mange nordmenn. Også de norske lederne boken siterer beskriver sine ledererfaringer som det beste fra flere verdener.

Å sette amerikansk og norsk ledelse som antiteser, blir derfor konstruert og lite hensiktsmessig – om målet er å identifisere og fremme god ledelse.

Både i USA og Norge finner vi gode og dårlige ledere. Norge er definitivt ikke best i klassen på ledelse, om vi ser rundt oss i vårt ellers flotte land. Det gjelder alle nivåer.

Først og fremst finner vi ledere, som leder stadig mer internasjonale virksomheter. Uansett om hovedkontoret er i Norge, eller Norge er et lokalt marked for en internasjonalt aktør, så visker globaliseringen mer og mer ut de kulturelle og økonomiske forskjellene.

For meg finnes det god ledelse, dårlig ledelse og mye midt i mellom. De fleste jeg møter har en ganske klare oppfatning av hva en god leder er. De har tydelige meninger om egen leder og om de lederne som rapporterer til dem.

Vi er best tjent med å lære, dele og praktisere ledelse etter beste evne. Uavhengig av lojalitet til bestemte teoretiske modeller.

Vi skal selvsagt være stolte av det vi har fått til i Norge av verdiskaping siden vi fant oljen. Noe av det kan skyldes god ledelse. Mye kan skyldes trepartssamarbeidet. Mest skyldes antagelig oljen.

Sosialdemokratiet vårt, kampen for likestilling og gode verdier er noe vi skal gi oss selv kred for. Uansett partipolitisk tilhørighet, tror jeg de fleste vil være enig i dette. Vi kan bare titte bort på Donald Trump for å minnes hvor viktig det er å kjempe for det verdigrunnlaget vi har etablert i Norge.

Vi skal samtidig være forsiktige med å fremheve en ”norsk ledermodell”. Det kan fremstå selvopptatt, og i verste fall begrensende. Vi er tjent med å identifisere hva som fortløpende fungerer best, på tvers av teorier og bokser.

Vi skal heller dele av våre mange erfaringer, inkludert trepartssamarbeidet. Andre kan lære av oss, vi kan lære av andre. En ydmyk tilnærming til at det ikke finnes fasitsvar. At vi har noe å lære av alle. At det å være leder er en tøff og utfordrende jobb for de aller fleste. At vi står sterkere sammen enn hver for oss.

Når det er sagt, er boken lesverdig. Den fikk meg til å tenke og problematiserer relevante utfordringer. Det er forfriskende å se ledelse adressert fra et annet perspektiv.

Boken gir en overordnet og historisk oversikt over ledermodeller, innholdet i lederrollen og hvordan denne konstruktivt kan utøves. Det er mye god erfaringsdeling fra de norske lederne som er intervjuet. Det inspirerer.

Norge kan bli best på ledelse. Det er en herlig ambisjon jeg brenner for.

Men vi har en lang vei å gå, basert på alle som klager på lederne sine. Jeg tror ikke fremhevelsen av en særnorsk ledermodell er veien å gå.

La oss heller fremme god ledelse, uansett hvor den kommer fra.

Warren Buffett er mest kjent som investor og en av verdens rikeste menn. Med sin enkle livsførsel er han USAs svar på Olav Thon. Buffett gir heller bort milliardformuen sin til Bill og Melinda Gates-stiftelsen enn på egen luksus. Allerede her får vi en innsikt i hans verdier.

Det har fått mindre oppmerksomhet at han også er en god leder. Det er synd, for vi har opplagt mye å lære av Buffett.

I forrige blogg skrev jeg om Dale Carnegie og hans suksessbok fra 1936. Den er også lederbibelen til Buffett. Han sier at ingen har påvirket hans virke mer en Carnegie. Det forteller oss en del om hans karakter.

Orakalet fra Omaha, som han kalles, sier at hans viktigste jobb som leder er å motivere sine CEOs til å bli så bra de kan bli. Buffett er kjent for å være en mester i å motivere og inspirere andre.

Han roser og anerkjenner så mye han kan, fordi han er overbevist om at det er smartere business enn å kritisere og gi ordre. Når endringer trengs kommer han med forsiktige forslag og spørsmål, og prøver å få lederne sine til å tenke ut gode løsninger selv. Vennlighet er den eneste måten å motivere andre på, ifølge Warren.

Buffett ser etter tre kvaliteter: Intelligens, lidenskap og integritet. Om du ikke har den siste, så glem de to første. Han er kompromissløs på ærlighet og redelighet.

Han tror ikke det er mulig å være en god leder uten å være lidenskapelig opptatt av businessen. De som tenker på selskapet når de våkner og drømmer om det om natten.

Videre må en leder være kostnadsbevisst, i livet som i jobb. For Warren tror at enten så er du det i livet, eller så er du det ikke. Om du kaster om deg med penger privat, så gjør du det også som leder. Om du ikke er disiplinert på de små tingene, er du heller ikke det på de store.

Langsiktighet er en nøkkel for ham. Han vet at de fleste CEOs har et kortsiktig perspektiv. Maks et år og ofte kortere, som kvartalsrapportering, av ulike suboptimale grunner. Denne type ledere vil ikke Warren ha. Ha tenker helst i et evighetsperspektiv og det forventer han av sine CEOs også. Han gir dem full ryggdekning til langsiktige beslutninger.

Han er ekstrem til å delegere. Til det punkt at han gir sine ledere total frihet under ansvar. Hans filosofi er at flinke folk trives best med fullt ansvar. At de lederne han ansetter er mer kompetente til å drive selskapet enn ham selv. Han ber dem tenke som eiere, som om det er deres selskap. Det motiverer til stolthet, lidenskap og hardt arbeid.

Han ber dem skrive et brev til ham, hvor de skriver hvem i selskapet som er deres etterfølger. Brevet må oppdateres årlig. På denne måten behøver ikke Buffett bruke unødig tid på å lete etter ny CEO om det skulle skje nåværende noe. Så delegering strekker seg til og med ny etterfølger. Det kaller jeg tillit til egne ansatte.

Det hender selvsagt også at Buffett velger feil CEO eller at de gjør feil. Dette tar han med stoisk ro. Han tar for gitt at alle, inkludert ham selv, gjør regelmessig feil. Det viktige er at de lærer av dem. Han bytter ikke ut sine ledere med letthet.

Warren tror alle mennesker kan deles inn i to grupper: Ytre eller indre styrt. Han vil kun ansette sistnevnte.

De ytre styres av andres anerkjennelse og hva de tror omverdenen forventer av dem. De blåser med vinden. De ser seg selv som offer for omgivelsene. De tar ikke ansvar og leter etter unnskyldninger når noe går galt. De lærer derfor heller ikke av feilene sine, fordi de ikke anerkjenner dem i første omgang.

De som er indre styrt, er sanne mot seg selv og følger sin egen stemme. De klarer å stå i stormen når alle andre er mot dem. De tar ansvar for egen skjebne.

Dette skillet er viktig, fordi de som er indre styrt tar ikke bare ansvar for feilene sine – de lærer av dem. De ser både seire og tap som et direkte resultat av egne handlinger.

Ledere elsker å bli elsket. Det gjør at de ofte omgir seg med ja-folk. Det er sjelden en god løsning. Warren selv har en nei-mann han alltid kan ringe. Ellers omgir han seg med få folk og er mye alene når beslutninger skal tas. For som han selv sier: Det er bare i eventyrene at de forteller keiseren at han er naken.

Etter alt dette er han den første til å konkludere med at det er langt mellom de gode lederne. Derfor tar han godt vare på de han finner og lønner dem godt.

Mannen er 85 år og fortsatt på topp. Kudos, Warren Buffett. Det er ikke mange ledere som hopper etter deg. Du inspirerer.

*Tall fra 2009

Det finnes kun en måte å få andre til å gjøre noe på. Kun en måte. Har du tenkt på det? Det er å få den andre til å ville gjøre det. Du kan selvsagt tvinge eller true noen, men det får uønskede konsekvenser. Du må få en annen til å ville gjøre det.

Dale Carnegie poengterte dette i avbildede bok, som ble utgitt for første gang i 1936. Den har siden solgt over 16 millioner eksemplarer og er fortsatt like relevant. Den inneholder mye vi alt vet, men vi trenger fortsatt 80 år senere å bli påmint hans mange budskap.

Bokens målgruppe bør være alle, inkludert ledere. For hans hovedbudskap er at vi best endrer andres atferd gjennom å endre vår egen. Det er en kjerneaktivitet som leder: Å motivere andres atferd best mulig i ønsket retning.

Sigmund Freud sa at mennesker kun drives av to motiver: Det seksuelle begjæret og ønsket om å være stor. Andre har utrykt sistnevnte som ønsket om å føle seg viktig, spesiell, bli anerkjent, elsket. Behovet for å føle oss spesielle er det viktigste som skiller oss fra dyrene.

Det er det motivet som underliggende driver oss til alt mellom himmel og jord: makt, dyre merkeklær, ønsket om å bli kjent, spille andre gode, kjøre i fancy biler, være snille, skryte av hvor fantastiske barn vi har, gi penger til gode formål, ha titler, kontrollere andre mennesker, gifte oss. Det er også det som driver unge inn i kriminelle gjenger og ekstreme miljøer.

Som forfatteren så godt formulerer det: Hvis du forteller meg hva som får deg til å føle deg viktig og spesiell, så kan jeg fortelle deg hvem du er. Det avgjør din karakter, og det er det viktigste ved deg. Jeg kunne ikke sagt meg mer enig.

Dette er også et grunnleggende motiv i hvordan vi bygger relasjoner og effektiv ledelse.

Eksempelvis, mennesker motiveres best til hardt arbeid gjennom ros og ektefølte komplimenter, for det får oss til å føle oss spesielle. Lite er så demotiverende som kritikk fra sjefen din. Likevel er det alt for mange sjefer som kritiserer mer enn de anerkjenner.

Konstruktiv kritikk og korrigerende tilbakemeldinger er ofte både nødvendig og effektivt, men det er måten den kommuniseres på som er avgjørende. Gjøres dette på en måte som bygger oppunder den ansattes behov for å føle seg spesiell, øker sannsynligheten for at ønskede effekt oppnås.

Fryktbasert ledelse, som typisk inneholder utskjellinger, usikkerhet og nedbrytende kritikk, er ikke like bærekraftig. For den får oss til å føle alt annet enn anerkjente og viktige.

Skal vi først kritisere noen, så bør vi gjøre det indirekte. Gi ros og anerkjennelse for det som er bra først, si så ”og” og ikke ”men” før kritikken kommer. Nevn også gjerne egne feil først, for da vil kritikken bli bedre mottatt. For hele poenget med å gi kritikk er at vi ønsker endring hos mottaker. Da må vi få andre med oss, ikke mot.

Vi bygger bedre relasjoner om vi viser genuin interesse i andre mennesker, enn å få andre til å være opptatt av oss. For mennesker er først og fremst interessert i seg selv.

Interessen må være oppriktig, for er det noe vi normalt gjennomskuer på mils avstand, så er det falskhet.

Et ekte smil sier også mer enn tusen ord. Det kommuniserer at jeg liker deg. At du gjør meg glad. Det er en av grunnene til at mange liker babyer og hunder. De er så oppriktig entusiastiske av glede når de ser deg.

For ikke å glemme kunsten å lytte. Virkelig lytte.

Ironisk nok er det få ting som er like effektiv som å være en oppriktig lytter. For oppriktighet merkes. Det er et av de største komplimentene vi kan gi et annet menneske. Det får den andre til å føle seg spesiell og interessant. Vi vil oppfattes som den beste samtalepartneren i verden, selv om vi gjør annet enn å stille spørsmål den andre vil være interessert i å svare på.

Det er derfor god ledelse å stoppe opp og lytte interessert når en av våre medarbeidere avbryter oss.

Det samme gjelder kundene våre. Ved å lytte vil vi kommunisere at de er viktige. At de kommer først.

Det er en god investering å lese oss opp på emner den vi skal møte er interessert i. Det er veien til en persons hjerte. Å dele kunnskap og snakke om det som interesserer dem.

En mental innstilling om at alle vi møter har noe å lære oss, hjelper også. For alle kan mer enn oss om noe. Uten unntak. Og ikke bare kan vi lære noe, vi får den andre personen til å føle seg interessant. Vi appellerer rett til deres viktigste motivasjon.

Aldri si at noen tar feil. Da bare går vi rett i strupen på deres stolthet og selvrespekt . Det kan enhver idiot gjøre. Vi kan godt syntes at andre tar feil eller gjør noe dumt, men ikke si det, om målet er å få noen til å bli enige med deg eller motivere dem.

Prøv heller å forstå hvorfor de gjør det de gjør. Det er det den tolerante og kloke gjør. Si heller at du om var i deres sko, så ville du antagelig gjort det samme. At du skjønner hvorfor de gjør det de gjør. Det kan gjøre underverker.

Når vi tar feil, så innrøm det. Ikke lat som noe annet, lyv eller forsvar deg. Legg deg flat. Og gjør det helst før andre rekker å disse deg. Legg gjerne på hvor uklok du har vært og andre karakteristikker du kan forvente at andre tenker om deg. Det er en effektiv måte å ta luften ut av ballongen og vinne sympati når du har dummet deg ut.

Når det gjelder insentivordninger er ikke salgsbonuser mest effektivt, men en utfordring personen er motivert til å mestre. For alle mennesker som lykkes, som når målene sine, har en ting felles: De liker en utfordring. En mulighet til selvrealisering, til å bevise sin verdi, til å lykkes. Penger kan også friste, men ikke like sterkt.

Sist, men ikke minst, la den andre beholde ansikt. Vær raus. Ikke la vårt ego gå foran muligheten til å motivere en annen person.

I det hele tatt, det å være raus overfor andre mennesker, både som leder og medmenneske, lønner seg alltid i det lange løp.

Det er slik sterke relasjoner bygges, enten det er kunde- og ansattelojalitet eller private relasjoner.

Den andre må oppriktig ville ha en relasjon til oss. Det er den eneste måten.

Det har jeg, mange ganger, sammen med de fleste ledere jeg kjenner. Det er et trendord ”alle” fortsatt bruker, over 20 år siden det ble introdusert av Clayton M. Christensen i 1995. Men hva betyr det egentlig?

I følge Mr. Christensen, i desemberutgaven av HBR, har de færreste som bruker begrepet lest eller studert det. De har ikke fletta peiling på hva det betyr.

De fleste av oss bruker det for bredt, som et begrep som beskriver all form for innovasjon hvor en industri blir rystet og de ledende aktørene vakler.

Men teorien er komplisert, selv for alle som har tatt en MBA og hatt den som pensum. Så kanskje ikke så rart at vi bruker det i hytt og pine?

Begrepet tar utgangspunkt i følgende teori:

I et vanlig marked innoverer de ledende aktørene raskere enn kundens behov. Årsaken er at det er mest lønnsomt å selge stadig dyrere og mer avanserte produkter til de mest krevende og betalingsvillige kundene.

Ulempen er at dette åpner for nye aktører i bunnen av markedet. Som gjennom rimelige og enkle produkter når nye kunder, som ikke har hatt råd eller behov for de eksisterende high-end produktene. Dette er disruptiv innovasjon, i følge Christensen.

Og fordi den disruptive aktøren har lavere fortjeneste og færre kunder, oppfattes den ikke som en trussel eller attraktiv for de ledende aktørene. De blir derfor ofte oversett, og det rettmessig.

Mange bruker Uber som eksempel på disruptiv innovasjon i taxi-næringen. Det er feil, i henhold til teorien. Selv om Uber bare få år etter oppstart har en antatt verdi på over 50 milliarder USD, opererer i 60 land og vokser ytterligere, oppfyller ikke Uber vilkårene.

For det første når ikke Uber nye kunder som ikke brukte taxi fra før. De skaper ikke et nytt marked, men retter seg primært mot eksisterende taxi-brukere.

For det andre tilbyr ikke Uber vesentlig lavere kvalitet og pris enn de dominerende aktørene. Om taxier hadde vært superenkle å få tak i med suveren kvalitet, kunne en ny aktør ”disrupte” næringen.

Uber har derimot begynt i helt motsatt ende av disruptiv innovasjon. De går rett i kjernen av det eksisterende taxi-markedet med et lignende nok produkt.

Men spiller det egentlig noen rolle hvilke begrep vi bruker om Uber? De har opplagt rystet taxinæringen.

Ja, det spiller en rolle. For når ledere skal ta strategiske beslutninger, er det viktig at det som skjer i markedet er riktig analysert og plassert. Om vi bedre forstår hva disruptiv innovasjon er, blir vi bedre i stand til å identifisere den, lage egnede strategier og ta kvalifiserte beslutninger.

Andre kjennetegn ved disruptiv innovasjon er at den gjerne utvikler seg sakte. Og mange av de disruptive innovatørene lykkes ikke. De klarer ikke å vokse og bli en reell trussel i markedet. Innovasjonen er også ofte bygget på en helt annen forretningsmodell enn de ledende aktørers.

Så når vi sier ”Enten så må vi disrupte, eller så blir vi disruptet”, så bør det forstås skjønnsomt. Ledende aktører bør selvsagt følge med på hva som skjer i markedet, men uten å hoppe i været hver gang en ny aktør prøver seg.

Først og fremst kan det være en fornuftig strategi å jobbe med å styrke forholdet til eksisterende kunder.

I tillegg kan det være smart å opprette en egen enhet internt som kun jobber med vekstmuligheter og disruptiv innovasjon. Forskning viser at den også bør være løsrevet fra resten av organisasjonen.

Dette betyr at du som leder må lede to helt ulike businesser internt. Det kan likevel være en god innovasjonstrategi. Den dagen vekstenheten begynner å spise kunder fra kjernevirksomheten, kan det adresseres. Du risikerer å gjøre egen kjernevirksomhet utdatert, men det er bedre å disrupte seg selv enn at andre gjør det.

Så hvordan skal vi forklare Ubers revolusjon i taxi-næringen? Kanskje er forklaringen en blanding av et overregulert taxi-marked uten særlig insentiver for innovasjon?

For å komplisere det ytteligere: UberSELECT, deres limousine-variant, kan argumenteres for å være disruptiv i limo-næringen. UberSELECT er rimeligere og når nye kunder som ellers ikke ville bestilt limo.

Har du blitt noe klokere? Jeg har blitt litt, og trøster meg med at Christensen avslutter med å skrive at teorien fortsatt er under utvikling og at begrepet kan bli mer presist.

Så når vi bruker og hører begrepet disruptiv innovasjon fremover, bør vi håndtere det med større varsomhet.

Det er som Aristoteles sa: Jo mer vi vet, jo mer skjønner vi at vi ikke vet.