Kraften i vanens makt

vaner uten bip

Hva var det første du gjorde da du sto opp i dag? Sjekket e-post på mobilen, hoppet i dusjen, spiste frokost? Har du en fast rutine til jobb? Hva med når du kom på jobb, leste du e-post først, småpratet med kolleger eller stengte av omverdenen og gikk rett i produksjonsmodus? Spiste du salat eller brødskiver til lunsj, eller spiste du ikke lunsj?

Mange av valgene vi gjør kan oppleves som gjennomtenkte beslutninger, men i realiteten er de det ikke. De er vaner. Og selv om hver vane virker relativt ubetydelig isolert sett, utgjør de over tid kvaliteten på livet ditt, hvordan du leder en virksomhet eller lykkes som idrettsutøver. Hva du bruker eller sparer, hvor ofte du trener, når du legger deg om kvelden, hva du sier til barna eller kjæresten før sengetid, om du hopper rett i treningstøyet eller legger deg på sofaen når du kommer hjem fra jobb, hvordan du leder møter, hvordan du sier hei når du kommer på jobb, om du i det hele tatt gjør det?

I henhold til forskning fra Duke University i 2000 utgjør mer enn 40% av alle handlingene vi gjør hver dag vaner, ikke beslutninger.

All of life, so far as it has a definite form, is but a mass of habits”, skrev William James i 1892.

Alt fra Aristoteles og Oprah til forskermiljøer, har viet mye til å forstå hvorfor vaner oppstår og hvordan vi kan endre dem. Det er først de siste 20 år at forskning virkelig har begynt å skjønne dette.

Det som er sikkert er at vaner kan endres. Det betyr ikke at det er enkelt, men på et eller annet tidspunkt bestemte vi oss for hvor mye vi spiser, hvordan vi kommer oss til jobb, hvor mye alkohol vi drikker, hvor mye vi jobber og hvor ofte vi trener.

På et eller annet tidspunkt sluttet vi å ta et valg, og handlingen ble automatisk. Det er en naturlig konsekvens av nevrologien vår. Å oppleve alt som et valg eller en beslutning hele tiden er slitsomt for oss, så vi automatiserer det vi kan.

Vaner oppstår fordi hjernen vår konstant leter etter måter å spare energi på. Jo flere aktiviteter som går på automatikk, jo mer energi sparer den. Hjernen omdanner en serie med handlinger til en automatisk rutine, også kalt ”chunking”.

Tenk på når du kjører bil, hvor mye du egentlig gjør på en gang, men uten å tenke på det: Ser i bakspeilet, girer, styrer med rattet, kjefter på en annen bil, ser deg rundt, justerer gassen og bremsen – alt mens du snakker i mobilen, forhåpentligvis hands free. Hadde ikke hjernen programmert bilkjøring til en vane, ville du brukt så mye energi på bilkjøring at du hadde kunne glemme å ha kapasitet igjen til å snakke i telefonen samtidig.

Vaner finnes på individ-, organisasjons- og samfunnsnivå, og kan deles inn i tre:

1) Trigger, 2) Rutine og 3) Belønning. Triggeren er det som forteller hjernen at den skal gå i automatisk respons. Forskning har vist at den mest effektive måten å endre vanen på er å beholde triggeren og belønningen, men endre selve rutinen. For når vi beholder noe vi kjenner, allerede etablerte triggere og belønninger som stimulerer, blir det enklere å endre vanen.

Noen virksomheter har skjønt kraften i vanens makt. To av dem er Starbucks og Alcoa.

Starbucks er en av verdens største ”opplærere”, med nærmere 150.000 ansatte og et alumni på over 1 million. Når Starbucks kjører nyansatte gjennom sitt opplæringssystem fokuserer de særlig på en ting: Trening av viljestyrke, som er den mest kritiske nøkkelen i vanedannelse. Starbucks startet med hvordan de kan lære ansatte å regulere sine følelser og selvdisiplin, slik at de kan yte topp kundeservice som vane.

Så hvordan gjør Starbucks det? Tror du at de bare lærer opp ansatte til å lage latter? Nei, Starbucks har skjønt at suksess ikke bare handler om kaffe. De har investert masse i å trene ansatte i hvordan de skal håndtere en sint kunde. De sender ikke bare en ”velkommen til Starbucks”-mappe, som så mange andre virksomheter, selv om de gjør det også. De kjører dem igjennom 10-talls timer med rollespill og trening på scenariene, basert på LATTE-teknikken: Listen to the custmer, Acknowledge their complaint. Take action by solving their problem, Thank them, and Explain why the problem occured.

Hvorfor? Fordi slik danner Starbucks ønskede vaner og sikrer topp kundeservice, et klart konkurransefortrinn i deres bransje. Når en ansatt møter en sint kunde, som er triggeren, så setter de automatisk i gang med rutinen de er trent til.

CEO i Alcoa, O´Neill, gjorde et av de tregeste, største og farligste virksomhetene å jobbe for, om til en pengemaskin og markedsleder på sikkerhet. Han snakket ikke om omsetningsmål, strategi eller lean. Han snakket om vaner, et språk de ansatte skjønte, om noe de ansatte var engasjert i: Egen sikkerhet. Veldig uvanlig og noe som gjorde at Wall Street først oppfattet han som en gal CEO.

Han visste at du ikke kan kommandere mennesker til å endre vaner. De må ville det. Han visste også at vi må begynne med en enkel vane. For lykkes vi med en god vane, kan det føre til en kjedereaksjon av gode vaner. Favner vi over for mange vaneendringer av gangen, øker sannsynligheten for at vi mislykkes.

Videre visste han at noen vaner er viktigere enn andre, også kalt ”keystone habits” eller nøkkelvaner. For Alcoa var den sikkerhet. Fagforeningene og de ansatte var allerede opptatt av det. Det var ikke vanskelig å få folk med på noe som var i deres egen interesse. Han satte i gang et skippertak, med interne og eksterne krefter, for å skjønne hvorfor skader skjedde, hvordan kvaliteskontrollen og rutiner kunne bli bedre. Han fikk alle internt motivert til å endre en vane: Hvordan kan vi jobbe sikrest mulig? Det O´Neill visste alt da, var at om de lykkes å endre denne ene vanen, så ville det gjøre Alcoa til det mest strømlinjeformede aluminiumsselskapet på jorden. Det ble de også.

Alle virksomheter har et sett uskrevne regler og vaner, og da snakker vi ikke om de som står i personalhåndboken. Bevisstheten rundt disse vanene, og kulturen de representerer, er avgjørende for hvordan din virksomhet vil lykkes. For den innsikten gir et strategisk rom for hvilke vaner som må endres.

Det eksemplene har felles, er at endringer skjer innenfra. Både virksomheter og individer må begynne med seg selv. Vaner handler mye om kulturbygging og verdier. Alle virksomheter har nøkkelvaner, uansett om du som leder er bevisst det eller ikke. Bli bevisst dem, for effektene av bedre vaner gir utvilsomt forretningsmessig gevinst.

Har du hørt om ”Marshmallow-testen”? Hvor 4-åringer fikk velge mellom en marshmallow nå, eller to om nærmere 15 minutter? År senere ble de samme barna sporet opp. Studier viste at de barna som utviste selvdisiplin og ventet på de to marshmallowene, gjennomgående fikk bedre karakterer, brukte mindre dop, kom mer presis, sto i mot gruppepress bedre og fikk lettere venner. Evnen og viljen til å utsette kortsiktig tilfredstillelse for å oppnå et langsiktig mål holdt seg.

Så før du nå løper og kjører Marshmellow-testen på ditt eget barn, tenk på det dette:

Når du først har klart å etablere en ønsket vane, enten det er som individ eller leder av en virksomhet, er det stor sannsynlighet for at den lever sitt eget liv. Du behøver ikke bruke mye energi og viljestyrke på den lenger, og den vil smitte over på andre deler. Er ikke det en motiverende tanke?

Så enten du tenker som leder, foreldre eller individ, bli mer bevisst kraften i gode vaner. Det er der mye av verdiene i livet, virksomheter og samfunnet skapes.

Om vi er motivert til å bli bedre, må vi begynne et sted. En vane av gangen. En bevisstgjøring av hvilken trigger, rutine og belønning vanen har for deg eller din virksomhet. For ingen av oss er like.

Etablering av en god vane av gangen er veien til suksess.

#youcandoit #wecandoit

Reklamer

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s