LEGOs historie – en lærebok i strategi og innovasjon

IMG_0706

Over 50 år etter at danske LEGO patenterte klossen, lever den analoge leken i beste velgående på tross av dataspillgenerasjonen.

Sammen med Disney og Coca-Cola ligger LEGO konsekvent øverst i Young og Rubicons analyser av barnefamiliers yndlingsleker. I 2007 utnevnte Reputation Institute LEGO til verdens mest respekterte firma. I 2010 viste en omfattende undersøkelse at LEGO var det mest populære leketøy noensinne. Fortune har kåret LEGO-klossen til århundrets leketøy.

LEGOs 80-årige historie, hvis hjemsted er Billund i Danmark, er en lærebok i strategi og innovasjon. Det er historien om et verdensledende selskap som var på nippet til katastrofe, og som klarte å reise seg igjen.

Med unntak av Apple, har ikke noen merkevare hatt større kultlignende tilslutning enn LEGO. Med bare seks klosser har du over 915 millioner potensielle kombinasjoner. Med en ubegrenset mengde vil du kunne bygge hva som helst, for eksempel et to-etasjers hus i full størrelse med fungerende toalett (3.3 mill. klosser) – hvilket har vært gjort. Google bruker LEGO-klosser i sin rekruttering på MENSA-nivå.

Suksessen ble bygget på disse prinsippene:

Verdier er uvurderlige. En hver virksomhet har en kjernevirksomhet og et sett verdier som stammer fra grunnleggeren, og som former kulturen og definerer dets fremtid på godt og vondt. LEGOs altoverskyggende filosofi er at god lek beriker både kreativiteten hos barn og senere deres liv som voksne. LEGO skal inspirere og utvikle morgendagens byggmestre.

Kompromissløs eksperimentering fører til banebrytende innovasjon. Det tok 10 år med prøving og feiling før klossen satt. Et langsiktig mål, utholdenhet og eksperimentering ble suksessformlene for LEGOs innovasjon. De langsomme og gradvise fremskritt, uten den dramatiske tilfredstillelse av en rask hit. Selskapet utviste en usedvanlig vilje til å tolerere stadige tilbakeslag.

Ikke et produkt, men et system. Lenge før software ble oppfunnet, gjorde LEGO nye versjoner kompatible med eldre versjoner, så en nyprodusert kloss kunne brukes med den opprinnelige fra 1958. Dette geniale og fleksible grepet gjorde at alle nye innovasjoner kunne kombineres med alt som var laget før. LEGOs nest viktigste oppfinnelse etter klossen, er minifigurene på midten av 70-tallet. Gjennom disse ble rollespillet og historiefortelling introdusert, og LEGO ble mer levende. De skapte analoge avatarer som startet en dramatisk vekst.

Snevrere fokus fører til mer lønnsom innovasjon. LEGO var ute lenge før Steve Jobs med denne tankegangen: Innovasjon er å si nei til tusen ting. Når man vet hva man ikke skal, selv om det også er gode ideer, så kan det gi langt bedre resultater. LEGOs strategi var å utelukkende satse på klossene. Å legge alle eggene i en kurv var en dristig, men vellykket strategi. Designerne fikk et sett med klosser i gitte farger. Et univers av LEGO-byggesett ble skapt.

Først butikkene, så barna. Selv om LEGOs misjon er å utvikle barn gjennom lek, er det butikkene og ikke barna som er førsteprioritet. LEGO mente at veien til barna er gjennom butikkene. Så de satset strategisk på å bygge nettverk og gode relasjoner med butikkene, for å få gode hylleplasser, utstillingsvinduer, salgsplakater og skilting.

Dette var en vellykket strategi frem til slutten av forrige århundre. Hva skjedde så?

I begynnelsen på 90-tallet ble rekordomsetning forvekslet med suksess. Den raske ekspansjonen ble ikke ledsaget av innovasjon. LEGO var blitt en sløv, selvtilfreds og isolert virksomhet. Suksessen hadde gått til hodet på dem.

De hadde foretatt så mange satsinger på få år, at selskapet mistet sitt fokus og disiplin. Innovasjonskulturen hadde gått i alle retninger. De hadde glemt kjerneverdiene. De jobbet ikke sammen lenger, men i siloer, noe som medførte en kjøligere stemning. Det igjen medførte at butikkene opplevet LEGO som fjerne og likegyldige.

Samtidig var den teknologiske revolusjonen på vei med video, dataspill, kabel-tv og datamaskiner. Mot 2000-tallet endret barn sin atferd og brukte mindre tid til fri og selvstendig lek. Det moderne barn hadde behov for umiddelbar behovstilfredstillelse, som ikke hadde tålmodighet til å bygge selv, når det heller bare kunne ta på ryggen til et kosedyr for å vekke det til live.

LEGO hadde satset på disse barna som var uinteressert i LEGO, og satset på dataspill og andre actionpregede leker som ikke var LEGOs kjernevirksomhet. Resultatet var katastrofalt. Om selskapet skulle overleve, måtte de flytte fokuset tilbake til sine kjernekunder, de barna som elsket å skape noe med byggeklossene.

Hva gjorde de mer, utover å gå tilbake til kjernevirksomheten?

I krisen handlet de først og deretter planla. Først sa de rett ut til de ansatte at det handlet om brutal overlevelse, at selskapet ville gå konkurs i løpet av året. Dette for å begrunne, få forståelse og forankring for de dramatiske og raske endringer som trengtes.

Eieren byttet ut ledergruppen umiddelbart. Så endret de firmakulturen ved først å slå i stykker den ukultur som hadde utviklet seg de senere år. De som ikke var endringsvillige til den nye kulturen og strategien, måtte gå. 1000 ansatte mistet jobben.

De satset strategisk på autentisk lederskap. Ledelsen kommuniserte hele tiden hva den skulle gjøre og handlet i tråd med ordene. Det bygget opp deres integritet og troverdighet, og motiverte de ansatte til å samarbeide med det nye lederteamet.

LEGO startet direkte kommunikasjon med kundene. Ledergruppen spurte sine mest verdsatte kunder gjennom mange samtaler hva de bør gjøre med merkevaren. De lot kundene prøve å sette seg i sitt sted.

LEGO gikk videre tilbake til grunnprinsippene, hvor snevrere fokus fører til mer lønnsom innovasjon og hvor system, og ikke produkt, er viktigst.

De laget også en ny kjøreplan for styring av innovasjon, som ikke var begrenset til produkter: Produktinnovasjon, kommunikasjonsinnovasjon, forretningsinnovasjon, og prosessinnovasjon.

For øvrig kan vi lære følgende av LEGO

  • Ikke kast deg ut i et nytt forretningsområde før du har skjønt det
  • Hold innovasjonsprosjektet adskilt fra andre avdelingers krav
  • Lag prosjektet for kundene, ikke sjefene
  • Prissett produktet tilpasset markedet, ikke for å få igjen på dine investeringer

LEGO har en unik evne til å få oss til å huske den følelsen av å eksperimentere og leke, som vi alle har inni oss. De harde, klarfargede klossene har drevet barbente foreldre til vanvidd. Det antas at blant de rundt 600 milliarder klosser LEGO har produsert, befinner rundt 30 milliarder seg under sofaer og 10 milliarder i støvsugere. I dag finnes det rundt 80 klosser for hvert menneske på jorden. For et kreativt univers.

Heldigvis har den analoge og kreative leken overlevd i sin geniale enkelhet. LEGO har vist at innovasjonen blomster, når den har begrenset plass. LEGO innoverer innenfor boksen.

Vi har mye å lære av LEGO.

«Less is more”.

Reklamer

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s