Etikk, takk

etikk takkIntervju i Magasinet Lederne, Nummer 2 2018/årgang 108. Publisert med tillatelse fra Lederne. 

De aller fleste virksomheter har etiske retningslinjer, og det er ikke vanskelig å forstå hvorfor. Vi mennesker handler ikke alltid som vi burde, men gode verdier og føringer kan hjelpe oss til å gjøre det rette og sette noen grenser. Strategen Henriette Grønn er ikke i tvil om hva som betyr aller mest: den gode rollemodellen. – At en leder går foran med gode holdninger og atferd hjelper andre til å ta gode valg, og har stor betydning i en virksomhet. Det gjelder ikke minst topplederen, som øverste rollemodell. Hennes eller hans atferd, på godt og vondt, sprer seg som ild i tørt gress.

Integritet

Henriette Grønn bistår Lederne i en periode for å administrativt lede det pågående strategiarbeidet i organisasjonen. Hun har lang ledererfaring, og har vært kombinert leder og konsulent i næringslivet siden 2011. I 2015 startet hun selskapet Business is Personal, for å bistå toppledere på prosjektbasis og også leie seg selv ut som leder i perioder når kunden har behov. Hun har vært innom flere bransjer, og de faglige nisjene hennes er ledelse, strategi og kommunikasjon. Av utdanning er Henriette jurist, hun har en Master of Business Administration (MBA) og mellomfag i psykologi. – Integritet er viktig for meg, å være hel ved. Jeg har selv byttet jobb for å ta vare integriteten min. Jeg kan kompromisse og forhandle om det meste, men ikke verdier og tillit. På businessispersonal.no skriver hun følgende: «Å være leder er den jeg er. Det er en del av min identitet, uavhengig av tid og sted. Jeg har en sterk drive på å spille andre ledere gode og være en god leder selv. Vi blir aldri utlært og det finnes ingen fasitsvar i ledelse.»

– Har du integritet, lar du være å gjøre det du vet er galt – uavhengig av om du risikerer å bli tatt eller ikke. Som leder har du også et særlig ansvar for å følge opp dårlig atferd. Det krever mot og tydelighet. Dessverre er vi ofte konfliktsky, og når vi ikke sier fra om dårlig atferd, blir vi en del av problemet. Vi kan ikke i det ene øyeblikket snakke om flotte verdier og i det neste akseptere det motsatte. Det er den faktiske atferden som blir retningsgivende, ikke hva som står på et papir eller predikeres. Som leder er du en rollemodell, uansett om du vil det eller ikke. Folk rundt deg ser hen til hva du gjør, mener hun.

Unge stiller krav

I noen virksomheter kan det være en stor utfordring å endre, også når det gjelder atferdsverdier. – «Vi har alltid gjort det sånn her» er dyre ord for næringslivet. Unge mennesker i dag er mye mer opptatt av mening enn før. De tiltrekkes av selskaper som står for noe, som vil gjøre en forskjell i samfunnet utover å bare tjene penger. Å ha positive verdier som etterleves, blir et konkurransefortrinn, mener Henriette Grønn.

De gode verdiene kommer ikke av seg selv. Det må gjøres et godt stykke arbeid med å finne dem, og det må gjøres i fellesskap, understreker hun: – De ansatte må involveres, for alle virksomhetskulturer er unike. Og ingen kjenner hvor skoen trykker bedre enn de som jobber der. Hva kjennetegner vår kultur? Hva er viktigst for oss? Hva må vi slutte med? Hva må vi gjøre mer av? I Lederne har vi jobbet oss fram til tre verdier: tydelig, inkluderende og troverdig. Og de må fylles med innhold og tas eierskap til, så de ikke bare står der som fine ord på veggen. En ting er å finne de gode verdiene, en annen ting er å etterleve dem, og evaluere jevnlig hvordan det går: Hva får vi til? Hva får vi ikke til, og hvorfor? – Verdiene må brukes hver dag! De må være tema i hverdagen, på allmøter og i utviklingssamtaler. Den enkelte må ta dem inn over seg, og vi må minne hverandre på å etterleve dem.

Eksempelvis i Lederne må vi stille oss dette spørsmålet hele tiden: Er atferden eller beslutningen inkluderende, tydelig og troverdig? Hvis ikke, må vi korrigere atferden eller beslutningen så den blir i tråd med verdiene.

I dette utviklingsarbeidet er topplederen veldig viktig. Når det skal skapes nye vaner eller bygges ny kultur må lederen ta ansvar og gå foran som den viktige rollemodellen han eller hun er. Faktisk må alle ta et lederansvar, uansett formell lederstilling eller ikke. Vi kan ikke skylde på andre for vår egen uetiske oppførsel, understreker Henriette Grønn.

Rekruttering

Mange selskaper kan bli mye mer bevisste på å ansette gode rollemodeller. Hvor vanlig er det å snakke om etikk og verdier i jobbintervjuer? Og hvem tenker på det når man skal identifisere hva slags søkere man vil ha? – Hva ville det ikke gjort å stille flere spørsmål knyttet til verdier og atferd allerede i rekrutteringsarbeidet? Gjerne ved bruk av et etisk dilemma. Fagkompetanse har altfor stor vekt i norske lederansettelser. Vi forfremmer de faglig dyktige, uten særlig vekt på om de også er egnet eller motiverte til å bli gode ledere for andre. En CV er vel og bra, og tilstrekkelig fagkompetanse er selvsagt en forutsetning, men enda viktigere er dine rollemodellegenskaper som leder.

De samfunnsøkonomiske konsekvensene av god og dårlig ledelse er enorme. Jeg forbauses fortsatt over hvor lite vekt vi legger på holdning og rollemodellatferd ved ansettelser. Det har kostet mange virksomheter dyrt i ettertid, mener Henriette. Skal man lykkes må verdiene gjennomsyre virksomheten, og rollemodellene må være klar over det ansvaret de har.

– Vi må ha noen konkrete, korte og relevante etiske retningslinjer i bunn, så folk husker dem, og de må være tilpasset den enkelte virksomheten. Men de må følges opp av faktisk rollemodellatferd og gis innhold i det daglige, ellers er de bare et papir i en skuff og glemmes, slår Henriette Grønn fast.

Dilemmaet «spille andre gode»

IMG_5385

Min visjon har i mange år vært å spille andre gode, og jeg er ikke alene om det. Budskapet høres så enkelt og meningsfullt ut, det er hyppig brukt, men hvor godt er det egentlig? Uttrykket har i alle fall noen innebygde dilemmaer i seg.

For det første, om det å «spille andre gode» tolkes bokstavelig, er det riktig å spille andre gode selv om de om de ikke er bra for virksomheten, eller representerer verdier som er i strid med dine egne? Om du ble tilbudt en spennende jobb i en av verdens mest ettertraktede arbeidsplasser, eksempelvis Det hvite hus, ville du tatt jobben om den var å spille sittende president Trump god? Burde uttrykket heller være «spille gode mennesker gode»? At vi er selektive med hvem vi spiller gode? Eller er det nettopp der du kan gjøre en størst forskjell, der du kan spille en god som virkelig trenger det, det rette stedet å bruke ressursene dine?

For det andre, det er en innebygd kvinnedimensjon i det å «spille andre gode». Min erfaring er at kvinner, i større grad enn menn, mer naturlig setter seg selv litt til side. Menn er generelt bedre på å spille seg selv gode, og la andre spille dem gode. Både menn og kvinner har noe å lære her. Det finnes selvsagt også mange unntak blant begge kjønn. Likevel, i et samfunn hvor de fleste toppledere fortsatt er menn, og gjerne godt voksne menn fra en generasjon hvor kvinner ikke tok like mye plass innen ledelse som i dag – hvordan kan vi finne en bedre balansegang?

For det tredje, om vi bruker all vår energi på å spille andre gode, gjør vi oss selv for små? Og hvor mye energi kan vi bruke på å spille oss selv gode, uten å bli for narsissistiske? Ingen av delene er bra, og ingen av delene er god ledelse.

Jeg får eksempelvis jevnlig høre at jeg «er god til å markedsføre meg selv», og særlig fra mennesker jeg ikke har jobbet direkte med. Hver gang noen sier det, lurer jeg på om det er ment som et kompliment eller som en fordekt fornærmelse. Kanskje er det begge deler? Samtidig, er det et snev av jantelov her? Og i så fall, hvordan finne den gode balansegangen mellom å dele erfaringer og markedsføre egen business eller jobbaktiviteter, og samtidig ikke virke for selvopptatt? Er det forenelig å spille andre gode og samtidig markedsføre seg selv?

Uansett svar, alt som tilsynelatende virker udelt positivt har også sin akilles. Det er livets yin og yang. Alt handler om å finne balanse blant motkrefter på et eller annet vis. Derav også utfordringen.

Jeg vet ikke om jeg endrer visjonen min ennå. Det skal få marinere litt til. Viktigst er det å ha et stadig mer bevisst forhold til hva vi bruker tiden og ressursene våre på. For vi gjør en forskjell, bevisst eller ei, i den ene eller andre retning.

#stolpåprosessen

Tiden for de store tanker: Visjon, misjon og strategi

IMG_5116

Lurer du på hva forskjellen er mellom visjon, misjon, verdier, strategi, mål og tagline?

Da er du i godt selskap. Det finnes ikke et universelt fasitsvar på spørsmålet, verken akademisk eller blant ledere, men det finnes mange gode forsøk.

Begrepene brukes til dels om hverandre, og det finnes også andre og nyere trendbegrep som er ment å dekke det samme. Hvilke begrep du bruker er derfor mindre viktig, bare de henger på greip for deg og dine.

Det sentrale her, og særlig for toppledere, er å forstå det underliggende behovet de er ment å dekke. Det er å identifisere og kommunisere virksomhetens hvorfor, hva og hvordan.

Her følger en tilnærming jeg har god erfaring med og gjerne deler:

Visjon

  • En visjon er et langsiktig, inspirerende mål du (eller virksomheten) aldri helt når.
  • Visjonen uttrykker virksomhetens fundamentale eksistensgrunnlag og bør på plass først. Hvorfor virksomheten i det hele tatt er til, hvilken hovedforskjell den skal gjøre i samfunnet.
  • Visjonen er virksomhetens ”hvorfor”. Eksempelvis, ”To make people happy”, ”Gi lokale ideer globale muligheter” eller ”Bygge gode ledere”.
  • Visjonen skal videre oppleves meningsfull for de som jobber der, slik at de opplever å være en del av noe større enn seg selv. Den skal være kort og tydelig, maks en setning og med få ord. En god visjon huskes lett av alle som kommer i kontakt med den og skiller virksomheten fra andre.
  • Om du ikke har en god visjon på plass, tar du ikke ut det strategiske potensialet.
  • Visjonen er all kommunikasjons mor i virksomheten. All kommunikasjon skal ta utgangspunkt i denne.
  • Den bør brukes i alt fra rekrutteringssammenheng, slik at du kun ansetter mennesker som drives av samme visjon, til noe alle beslutninger syretestes mot. Still deg alltid spørsmålet; vil denne beslutningen føre oss hakket nærmere visjonen? Av to alternative beslutninger, hvilken vil støtte best oppunder visjonen? Videre, uansett hvor dyktig en person virker, om vedkommende ikke inspireres av visjonen, blir rekrutteringen neppe vellykket. Om du særlig inspireres av og vil bidra til å gi lokale ideer globale muligheter, begynn i Innovasjon Norge. Om dette derimot ikke er en meningsfull visjon for deg, let videre.

Misjon

  • En misjon beskriver kort hva slags virksomhet det er, «hva» slags produkter og/eller tjenester den leverer. Den sier hvordan du i kjernen skal levere på visjonen.
  • Den skal helst ikke være lenger enn to presise setninger. Så selv om du har lyst til å skrive mye, tving deg til å kutte det ned til et minimum. Si det folkelig, rett frem og så forståelig at det står godt alene. Det kan også være en god øvelse for tankens klarhet og enkel kommunikasjon, ikke minst innen komplekse og omfattende virksomheter. Hva er det viktigste, og prøv å se virksomheten utenfra også. Eksempelvis, ”Lederne er en partipolitisk uavhengig organisasjon for ledere i norsk arbeidsliv. Vi tilbyr trygghet, lederutvikling og tilhørighet for ledere på tvers av bransjer og på alle nivå.”
  • Misjonen bør på plass samtidig med visjonen. Begge to kan endres med jevne mellomrom, men formuleres i et langsiktig perspektiv.

Verdier

  • En virksomhet er tjent med å fastsette noen kjerneverdier og etterleve disse. De bygger ønsket kultur og atferd både internt og eksternt.
  • Eksempler på verdier er modig, tydelig, ærlig og raus.
  • Verdier styrer atferd, og vi velger kontinuerlig hvordan vi oppfører oss og hvilke beslutninger vi tar.
  • Av alle gode og attraktive verdier, hvilke skal være aller viktigst å leve etter i din virksomhet? Hva skal kjennetegne akkurat den?
  • Det ideelle antallet er tre verdier. To viser ikke nødvendigvis ønsket bredde og utfordringen er normalt motsatt – å kutte dem ned til tre. Vi har problemer med å huske og etterleve mer enn tre skikkelig, så se det som trening i å prioritere hardt. Ikke gi deg før dere er nede i tre.
  • Ulike grammatiske varianter kan brukes, som mot eller modig. Vær gjerne konsekvent, uansett form, men viktigst er det at verdiene gir mening for deg.
  • Når verdiene er besluttet, bruk tid på å diskutere hva de betyr for dere i praksis, i ulike situasjoner. Her er det ingen fasitsvar, bare viktig å avklare og forankre en felles forståelse.
  • Verdiene er også ment å vare langsiktige, men kan selvsagt også endres med jevne mellomrom.

Mål

  • Et mål kan være alt fra selve visjonen til et omsetningstall, kundetilfredshet, lønnsomhet eller produktutvikling. Et mål kan også knyttes til personlig utvikling eller et vellykket arrangement.
  • Det er avgjørende å sette konkrete mål. For mange virksomheter har ikke brukt nok tid på å sette gode mål og deretter forankre forståelsen av dem. Resultatet blir at folk løper i ulike retninger og mye ressurser går til spille.
  • Det er også viktig å ikke sette for mange mål. Om vi svømmer i antall mål, blir det nesten det samme som å ikke ha mål i det hele tatt. Derfor er det viktig å bruke tid på å snevre inn hvilke mål som er aller viktigst. De bør være så få at alle husker, forstår og inspireres av dem.
  • Mål kan være månedlige, kvartalsvise, årlige eller mer langsiktige. For stor overvekt av kortsiktige mål er sjelden bærekraftig.
  • Tallmål oppleves ofte mindre inspirerende enn mer meningsfulle mål. Prøv derfor å omformulere tallmål, og i alle fall ikke bare ha slike.
  • Gode mål gjør at vi klarer å prioritere hva vi skal bruke tid på, i smått og stort. Av alle aktiviteter du kan bruke tid på i dag, hvilke er viktigst for å nå målet?

Strategi

  • Strategien skal svare på «hvordan» du skal nå visjonen og betyr i sin enkleste form en plan. En plan for hvordan du skal nå visjonen, et delmål, komme deg fra A til Å.
  • Den kan bl.a. inneholde en analyse, milepæler, delmål, tidslinje og tiltak, men behøver ikke inneholde noen av disse.
  • Planen kan være så enkel eller komplisert du mener er formålstjenlig.
  • Strategien bør derimot inkludere hvilket hovedmål den er knyttet til, så det ikke er tvil om hva du ønsker å oppnå.
  • Strategisk er det motsatte av operativ, som er mer ad hoc. Operativt vi gjør aktiviteter som isolert sett virker fornuftig, men som er mer løsrevet og ikke nødvendigvis en gjennomtenkt aktivitet i en større helhet. Det fleste virksomheter er mye bedre på det operative enn det strategiske, for det strategiske krever mer.
  • En strategi kan og bør lages på mange ulike nivå i virksomheten. En overordnet forretningsstrategi for virksomheten bør inkludere visjonen, misjonen og verdiene, men du bør også vurdere å lage enkle strategier for delmål og ulike forretningsområder. Omfanget avhenger noe av virksomhetens størrelse.
  • Tradisjonelt har HR, Kommunikasjon, Marked, Økonomi, Produktutvikling og andre kjerneområder utviklet sine respektive strategier, som alle bør henge sammen og fremme den samme visjonen og overordnede strategien. Det er det normalt daglig leders ansvar å påse.
  • Daglig leder er den enkeltpersonen som har tydeligst ansvar for å tenke helhetlig. Om daglig leder ikke selv er utpreget strategisk i tankesettet, bør det hentes inn ressurser som er det.
  • En strategi kan vare over flere år ned til få uker.

Tagline

  • Begrepet ”tagline” kommer fra markedsføring og kalles også en ”slogan”.
  • Det er en setning eller uttrykk, gjerne knyttet til et produkt eller merkevare, laget i markedsføringsøyemed. Nikes ”Just do it”, McDonalds ”I´m lovin it” eller ”Mellom barken og veden» er eksempler på taglines.
  • En tagline kan forveksles med en visjon, da den også er kort og fengende. Visjonen skal si noe om hvorfor virksomheten finnes og hvilken hovedforskjell den gjøre i samfunnet. Dens ”why”. En tagline gjør normalt ikke det. Den har kun som formål å selge produkter og styrke merkevaren.
  • Har normalt relativt kort levetid, med noen særs vellykkete unntak.

Til slutt, felles for de alle er at de må jobbes frem i felleskap for å sikre en felles forståelse og forankring. Ellers blir det fort noe som havner i arkivet eller brakk på skrivebordet. Om ansatte skal ta noe i bruk og endre atferd i felles retning, må de føle eierskap til det. Kjenne seg igjen. Bli motivert av det. Ikke bare få noe tredd nedover hodet av toppledergruppen. Involver derfor de ansatte bredt.

Håper dette var til hjelp og i alle fall stimulerte egen tankevirksomhet. For dette er for viktig til å ikke prøve å sette seg inn i. Snakk med kolleger eller andre om hvordan dere kan bli mer strategiske. Det er antagelig noe av det mest lønnsomme dere bruker tid på over tid, og hvor forbedringspotensialet er størst.

#youcandoit #wecandoit #visjon #misjon #strategi #verdier #mål #tagline

Et fremtidsrettet lederbegrep

IMG_3980

Vi som har jobbet noen år, har opplevd gleden av å ha gode ledere – og energitapet ved det motsatte. Hvem vi har som leder har mye større påvirkning på oss enn vi tror. Ja, vår nærmeste leder er hovedgrunnen til at vi trives og tar ut potensialet vårt, eller mistrives og slutter.

Gode ledere er rett og slett den viktigste enkeltstående faktoren til verdiskapning i arbeidslivet og et bedre samfunn. Så hvorfor lykkes vi ikke bedre med å fostre gode ledere?

Universiteter og høyskoler gir oss god faglig kompetanse på en rekke viktige virksomhetsområder, som økonomi, strategi og forretningsmodeller. Lang ledererfaring er selvsagt også nyttig, men verken utdannelse eller erfaring viser seg å være den avgjørende faktor i om andre ser deg som en god leder. Langt derifra.

Organisasjonen Lederne har spurt over 250 medlemmer landet rundt gjennom 11 workshops, og 2195 personer har svart på en medlemsundersøkelse på sms.

Det særs interessante er at alle, på tross av mangfold og tilsynelatende ulikheter, har svart akkurat det samme. Vi er dønn enige i dette landet om hva god ledelse er – og ikke er.

Først hva det ikke er. God ledelse handler ikke om personalansvar eller sjefstitler. Vi er enige om at vi har møtt mennesker med titler og formelt personalansvar, som vi ikke ser på som ledere. Vi har også møtt mennesker uten titler og formelt ansvar, som vi ser på som ledere.

Arbeidslivet er i stadig endring og det er forståelsen av lederbegrepet også. Det tradisjonelle skillet mellom ledere og ansatte viskes gradvis ut. Det hierarkiske og tittelbaserte lederbegrepet resonnerer ikke like godt lenger.

Ledelse handler derimot i stor grad om noe vi gjør. Mange har kalt det rollemodellatferd.

Lederne har, som mange andre organisasjoner og virksomheter, definert ledelse på en begrensende, teknisk og noe gammeldags måte. Hvor titler, personal- og økonomiansvar har vært enerådende for om du defineres som en leder eller ikke.

Det har Lederne nå tatt konsekvensen av. Vi setter strek over vår gamle lederdefinisjon og bytter den ut med en vi enes om og motiveres av:

Ledelse handler om noe vi gjør – ikke bare om den tradisjonelle begrensningen til personalansvar og titler.

Ledere tar ansvar og er oppriktig interessert i menneskene rundt seg. De skaper resultater ved å spille andre gode. De lytter, lærer og deler. De er beslutningsdyktige, tydelige og ærlige. De motiverer til innsats for felles mål. Gode ledere er rollemodeller for andre.

Du synes kanskje dette høres selvfølgelig ut? Ja, da er du enige med medlemmene våre, men det er ingen selvfølge i arbeidslivet.

Vi ansetter fortsatt for mange til lederstillinger fordi de er dyktige i andre fag enn ledelse, eller fordi de har en imponerende CV. De som er mest opptatt av egen makt, status eller posisjon, bør også siles ut. Vi må begynne å sette folk i lederstillinger som ser som sin hovedoppgave å bli en god leder. Fra toppleder og utover spres atferd som ild i tørt gress. Derfor er det så sabla viktig at rollemodellatferden starter allerede med topplederen.

Det gjelder også de rammer virksomheter har skapt over tid, som begrenser fostring av god ledelse. Når ledere forventes å bruke hoveddelen av arbeidstiden sin på planlegging, budsjettering, rapportering og KPI´er, så levnes det liten tid igjen til å utøve god ledelse – som i stor grad handler om nok tid med menneskene rundt seg.

Slik kan vi fortsette. Det er nok å ta tak i fremover.

Digitalisering, delingsøkonomi, Internet of Everything og globalisering er tidsåndens buzz words, som de færreste har et nært og inngående forhold til. Norsk verdiskaping handler vel så mye om å bygge gode ledere, for de vil ansette de rette folkene, motivere og beholde dem, bygge gode team, og sammen vil de håndtere digitalisering og annen innovasjon som trengs i virksomheten. La oss ikke gjøre det mer komplisert enn det behøver å være. La oss bruke kreftene på å bygge god ledere. Da ordner mye seg selv.

Vi håper vi får hele Norge med oss på dette skippertaket i tiden som kommer, inkludert arbeidslivets parter. Dette vil komme oss alle til gode.

Ledernes nye visjon er å bygge gode ledere, et inspirerende og langsiktig mål vi skal strekke oss etter. Det skal vi gjøre i tråd med hva medlemmene våre forbinder med god ledelse. Rom ble ikke bygget på en dag, men vi bretter opp ermene og ser fremover. Det skal i alle fall ikke stå på viljen og innsatsen. Nå vet vi hva vi står for og hvilken forskjell vi skal gjøre i det norske samfunn. Lederne skal bygge gode ledere.

#ledelse #rollemodellatferd #godeledere #heiaNorge #wecandoit

Kjære nåværende og fremtidige medlemmer i Lederne

IMG_4443

Da jeg møtte Lederne for rundt halvannet år siden, hadde jeg aldri hørt om organisasjonen eller blitt kontaktet om medlemskap. For en som har vært leder i Norge i mesteparten av sitt arbeidsliv, lurte jeg på hva i all verden Lederne drev med – og hvem den var til for. Svaret jeg fikk var uklart og ulikt avhengig av hvem i Lederne jeg spurte.

Samtidig går organisasjonsgraden ned i Norge og vi er mindre lojale enn noensinne. En utfordring for både arbeidstager- og arbeidsgiverorganisasjoner. Vi antar at halvparten av de børsnoterte selskapene vil være borte fra børsen om 5-10 år pga. tempoet i digitalisering og globalisering, men hva med organisasjonene? Hvilke blir fremtidens vinnere og tapere?

I lys av disse utfordringene, startet vi i sommer den største og mest ambisiøse endringsprosessen i Ledernes 107-år gamle historie. Snuoperasjonen skal vi gjøre sammen på to år. Ikke en liten oppgave for en noe traust og kompleks 100-åring, men vi går ”all in”. Vi skal bli en av de mest fremtidsrettede og attraktive organisasjonene i norsk arbeidsliv.

Den første fasen avsluttes neste uke. Da skal vi presentere en ny og moderne definisjon av hva ledelse er. Ut fra den presenteres også en ny visjon, misjon, verdier og strategisk historie. Etter en inkluderende, åpen og samlende prosess i høst, har organisasjonen konkludert med hva vi står for, hvem vi er til for og hvor vi skal. Over 250 engasjerte medlemmer har vært igjennom en fire timers workshop over hele landet og kommet med sine innspill. I tillegg har 2195 medlemmer svart på en medlemsundersøkelse om det samme.

Det klare målet er å bli en mer attraktiv organisasjon for både nåværende og fremtidige medlemmer. Om du er førstelinje-, mellom- eller toppleder i offentlig eller privat sektor, som barnehageleder, tekniker eller ingeniør på en oljeplattform, hotelldirektør, butikkleder, merkantilt ansatt, tillitsvalgt eller næringslivsleder, skal du oppleve oss som virkelig attraktive om få år.

Etter neste uke starter fase to, som vil vare frem til sommeren. Det er her den virkelige store jobben starter, hvor vi skal snu hver sten i organisasjonen. Vi skal stille spørsmål ved alt vi gjør og hvordan vi gjør det. Når vi løsriver oss fra hvordan Lederne er organisert og jobber i dag, hva har vi mest tro på inn i et langsiktig fremtidsperspektiv?

Hva er medlemmers behov om fem, ti og tyve år? Hva skal vi tilby og på hvilken måte? Hvordan nå de unge, de som er gradvis mindre lojale og opptatt av være organisert? De som skal lede landet vårt om 10-20 år? Hvordan skal organisasjonen se ut for å best støtte opp under vår nye visjon?

Dette handler om å ta det beste fra fortiden og bygge noe friskere, sunnere, yngre og bærekraftig inn i fremtiden. Det vil kreve nytenkning fra oss alle.

Vi skal angripe disse spennende utfordringene ved å være inkluderende og knake hodene våre sammen. For summen av innsikt og bredde i dagens organisasjon er enorm. I stedet for å snakke i ”dere” og ”oss”, og «du» og ”jeg”-form, skal vi begynne å snakke i ”vi”-form”. Vi skal bygge broer internt og eksternt.

For store endringsprosesser handler vel så mye om kulturendringer. Det er ikke ”organisasjonen” som skal endre seg, det er menneskene i den. Kunsten å slippe tak i måten vi alltid har gjort det på, for å jobbe for nye løsninger til våre medlemmers beste. Kunsten å sette organisasjonen og medlemmene foran seg selv, når egen makt, posisjon og status er i spill. Ingen enkle oppgaver med tanke på menneskets natur, men fullt mulig om vi engasjeres rundt et felles mål som er større enn oss selv.

Det er en grunn til at 70% av alle store endringsprosesser mislykkes. Vi skal gjøre vårt beste for å ikke bli en av dem. Vi skal sammen identifisere hovedutfordringene og utvikle løsninger vi har tro på, og ikke tre beslutninger ned over hodet på noen uten at de skjønner hvorfor og hva som skjer.

Nå skal vi ta Lederne inn i fremtiden, og vi skal gjøre det sammen.

Om en uke er første milepæl nådd. Da har vi blitt enige med oss selv om hvem vi er og hva vi skal strekke oss etter. Da gjenstår bare den største jobben, nemlig å utvikle oss til å bli den organisasjonen som leder an inn i fremtiden.

Jeg har virkelig troen. Det har heldigvis bredden i organisasjonen også.

#HeiaLederne #wecandoit

Vi kan ikke gjøre alt, om vi skal gjøre noe godt

FullSizeRender

”Hvis jeg vil det hele, blir jeg ikke god til noe som helst”, skriver den danske forfatteren. Han er inne på noe.

Begrensningens kunst er en kunstform de færreste av oss behersker godt, ikke minst fordi vi møter en verden som konstant oppfordrer oss til det motsatte. Verdien av å gå glipp av noe er underkommunisert. Vi må bli bedre på å velge bort, om vi i det hele tatt skal se noe.

Tidsånden forteller at vi skal lykkes med alt. Vi skal ikke bare være dyktige i skolen og på jobb, vi skal være sunne, kreative, musikalske, vakre og atletiske. Det er neppe oppskriften på menneskelig livskvalitet.

Den amerikanske coachen Tony Robbins sier at suksess er å gjøre hva man vil, når man vil det, hvor man vil det, med hvem man vil det og så mye man vil det. Dette individualistiske, og noe selvsentrerte, synet er ikke forenelig med et bærekraftig samfunn.

Tidsånden hevder også at lykken er et valg, hvor den enkelte er ansvarlig for sin egen lykke gjennom måten de tenker og føler på. Paradokset er at de færreste (om noen) kan velge å bli permanent lykkelige, og dermed sitter vi igjen med en følelse av å være utilstrekkelige.

Vi lever i en kultur som lenge har dyrket tanken om ”så mye som mulig, så fort som mulig”. Livet er kort og vi skal leve maksimalt før det er for sent. Carpe diem, FOMO (fear of missing out) og YOLO (you only live once) er vår tids mantra. Vi lever i grenseløshetens tid.

Det grenseløse består i krav som aldri kan innfris, fordi målstreken konstant beveger seg lenger vekk. Det består også i en forventning om at vi alltid skal utvikle oss, bli bedre og lykkeligere.

Fenomenet kan beskrives som den ”hedonistiske tredemølle”, den evige jakten på større, bedre, vakrere, sterkere og raskere. Den passer godt på vårt opplevelsesorienterte forbrukersamfunn.

Hedonisme betyr nytelse eller lyst, og tredemøllen illustrerer at de ting vi søker kun gir forbigående lykke, hvor vi stadig må søke noe annet og bedre for å få samme kicket. Forskning viser at vår lyst- og lykkefølelse raskt faller tilbake til vårt grunnivå. En storgevinst i lotto gjør oss umiddelbart glade, men det har ikke noen varig innflytelse på vår subjektive opplevelse av lykke og tilfredshet. Etter kort tid er vi tilbake der vi var før.

For noen blir det et livsprosjekt å gå fra det ene til det andre, uten noen gang å være riktig tilfredse med noe. Det er nesten som narkomani, den stadige jakten på mer dop.

Å lever et godt liv forutsetter derfor en viss mengde selvkontroll. Ikke som et asketisk prosjekt eller masochistisk selvpining, men for å gjøre det best mulig som menneske, som forfatteren så godt skriver det.

Det er verdifullt å lære seg kunsten «å nøye seg med», fremfor å ville ha alt. Nå vi vier mer oppmerksomhet til å verdsette det vi har, kan det også bidra til mindre frykt til å velge andre ting bort. Det kan hjelpe oss vekk fra prestasjonssamfunnet og statusjaget. Er jeg god nok?

Vi må lære de oppvoksende unge at vi skal gjøre det rette, fordi det er rett, og ikke fordi vi får noen personlig vinning av det. Vi må forstå at denne form for dannelse er det motsatte av opportunisme, og at den bygger på moderasjon og selvbegrensing, som er avgjørende for at vi som individer og samfunn skal fungere godt over tid.

Forfatteren har noen konkrete tips på hvordan vi kan trene på å ”gå glipp” av:

  • Velg når vi må velge, Ikke gjør alle livets situasjoner til valg, det er mentalt utmattende.
  • Legg vekk tanken om at ”bare det beste er godt nok”, for vi blir aldri tilfredse om vi alltid skal jakte på det beste. Det som er best i dag, er kanskje utdatert eller ikke det beste neste år. Tenk ”godt nok”.
  • Gjør dine beslutninger irreversible. Det er mange beslutninger vi ikke bør omgjøre, selv om vi kan, ikke minst når de gjelder vårt forhold til andre.
  • Øv på takknemlighet over det du har.
  • La være å sammenligne så mye. Pleie ditt eget gress, kose deg på egen gressplen, i stedet for å bruke energien på å ønske seg naboens.
  • Lær å leve med begrensninger.

Avslutningsvis, vi feirer innovasjon og disrupsjon som det eneste saliggjørende for tiden, men alene gjør disse livet form- og grenseløst. Vi må kjenne vår tid og sted i et historisk perspektiv for å kunne tenke nytt på en fornuftig måte. Tidens ideal om det endringssøkende, innovative, proaktive og selvledende menneske har noen innebygde problemer med å tørre å gå glipp av. Om vi har som mål å bare bli en gjeng med igangsettere, som stadig skal videre med nye prosjekter, får vi en utfordring.

Vi kan ikke gjøre alt, om vi skal gjøre noe godt. Derfor må vi trene på kunsten å vise måtehold og la muligheter og fristelser gå.

La oss tørre å stå i valg. La oss vise mot til å gjøre noe skikkelig – og la resten gå.

*Boken er på dansk og kjøpt på flyplassen på Kastrup.

 

En boksommer ut av boksen

IMG_8545

Nå står sommerferien for dør, og for mange er en god bok synonymt med ferieidyll. Følelsen av å ha nok tid til å komme ned. Opplevelsen av å forsvinne inn i en annens historie.

Hva slags bøker liker du å lese? Like du best krim, romaner eller non-fiction? De fleste jeg kjenner har en hang til en viss type bøker og leser nesten utelukkende dem. Men hva om du utfordrer deg til å lese noe annet enn du pleier i sommer?

Ingen av oss får tilstrekkelig perspektiv om vi blir for ensporet. Livet handler om balanse, også på bokfronten. Det er ikke bare på jobb vi må ut av boksen og komfortsonen.

Jeg har de siste årene bare lest en haug av bøker om ledelse i vid forstand og nå er det på tide å ta utfordringen.

Venner og kjente har kommet med forslag til bøker jeg bør lese. Bøker som har betydd mye for dem og som de tror jeg vil få noe ut av.

Den første boken ut er «Love Warrior» av Glennon Doyle Melton. Det er en selvbiografisk bok om det å være menneske, og mer spesifikt, om det å være kvinne.

Boken beskriver et brutalt ærlig kvinneperspektiv og jeg tror 99% av alle kvinner vil kjenne seg igjen. Det er mulig du må være godt voksen og ha møtt veggen en eller flere ganger for å virkelig få noe ute den. Det er det perspektivet forfatteren har skrevet ut i fra. Det er muligens den råeste boken jeg noen gang har lest om det å være kvinne.

Det er ikke sikkert du vil kjenne deg igjen på detaljnivå, for Glennons historie inneholder bl.a. rusmisbruk og bulimi, men du vil kjenne deg igjen i beskrivelser av ærlige følelser, tanker og prosesser.

Jeg kjente meg i alle fall igjen i deler av historien og anbefaler den videre til alle kvinner jeg kjenner. Boken er et must. Om du tror du har vært alene om mange av tankene dine, så vil boken illustrere det motsatte.

Samtidig er det gull om menn også leser den. Fordi den vil øke forståelsen for hva det vil si å være kvinne. Eksempelvis hva menn og samfunnet har definert som sexy siden tidenes morgen, og som fortsatt dominerer i dag, er rimelig på villspor i forhold til hva kvinner syntes er sexy. Bare se på pornoen som florerer. Den er nesten utelukkende på mannens premisser.

Boken er full av eksempler på usunne idealer om maskulinitet og femininitet. Hver og en av oss må ta ansvar for å utfordre disse idealene, ellers kommer vi ikke videre som samfunn.

Det religiøse og manipulerende perspektivet om at kvinnen er satt til verden for å hjelpe mannen å få et fullverdig liv, blir også godt belyst. For selv det norske samfunnet er preget av dette forvridde kjønnsbildet. Det er bare å se seg rundt. Ta for eksempel sosiale medier. Mannens versjon av sexy er det som gir mest likes, og som jenter føler de må spille på for å ha en verdi og bli populære. De tør ikke å bare være seg selv som de flotte personene de er, uten all staffasjen. Det er vondt å observere.

Det slår meg også at boken burde være pensum i skolen, i alle fall for de eldre tenåringene. Det haster å få inn fag om personlig utvikling, følelser, hva selvfølelse er og trygghet på seg selv. Tidlig trening i håndtering av følelser og emosjonell intelligens. Vi burde ha det inn allerede i barneskolen. Det har mye mer å si for livskvaliteten enn nok et tradisjonelt IQ-rettet fag. Tar noen politikere denne ballen på alvor?

I dag er jeg takknemlig over å ha lest noe annet enn en lederbok, og flere skal det bli i sommer.

Tusen takk for anbefalingen til beste Kathrine Aspaas. #yourock #godbok

En real tankevekker

IMG_6102

Etter å ha lest denne boken er i alle fall en ting klart: Ingen av oss tenker klart.

Vi vet at vi hodene våre er fulle av ubevisste kognitive skjevheter, som forutinntatthet, antagelser, illusjoner og partiskhet. Vi tar feilslutninger hver dag, hele tiden.

Utfordringen er at vi ikke er klar over eller kan ta høyde for disse feilslutningene, da de nettopp er ubevisste. Og jo flere feilslutninger vi har, jo mer øker sannsynligheten for at vi tar dårlige beslutninger og reagerer uheldig på omgivelsene.

Med andre ord, vi er tjent med å jobbe for at de ubevisste feilslutningene våre blir bevisste. For da har vi i alle fall mulighet til å ta høyde for dem og justere oss.

Så hvordan kan vi bli mer bevisste? Bli bedre tenkere?

Den avbildede boken tar leseren igjennom intet mindre enn 99 feilslutninger, og listen er ikke uttømmende.

Når du skjønner at du kjenner deg igjen i mer eller mindre alle, både smiler og rister du litt på hodet. Dette er både underholdende, lærerikt og lettlest. I tillegg er påstandene godt underbygget av forskning og har en rikholdig kildehenvisning for den spesielt interesserte.

Jeg har lest den et par ganger nå, for egen læring og håp om å flytte noen av mine egne ubevisste feilslutninger opp i bevisstheten.

Er her åtte smakebiter som ikke minst er relevante i ledelse.

  1. Bekreftelsesskjevheten. Vi har en tendens til å tolke ny informasjon på en måte som gjør at den stemmer med våre eksisterende oppfatninger. Vi filtrerer bort ny informasjon som står i motsetningsforhold til det vi allerede tror.
  2. Handlingstendensen. Vi har en tendens til å handle for raskt og for ofte. Samfunnet belønner handlekraft og impulsivitet i uavklarte situasjoner, selv om beslutningen egentlig ikke har gjort situasjonen bedre. Ofte er det tvert i mot, men vi føler oss bedre fordi vi har gjort noe. I uavklarte situasjoner er vi oftest tjent med å avvente, til vi har bedre oversikt over situasjonen. Som filosofen Blaise Pascal sa: ”Menneskers ulykke stammer fra at de ikke er i stand til å sitte alene i et stille rom”.
  3. Falske assosiasjoner. Vi har en tendens til å mislike mennesker som bringer oss dårlige nyheter, fordi budbringeren assosieres med budskapet. Toppledere har derfor en tendens til å unngå folk med dårlige nyheter. Det gjør at kun gode nyheter når frem til toppen og gir et forvrengt bilde av situasjonen. Investor Warren Buffet er bevisst denne skjevheten. Han gir sine daglige ledere tydelig beskjed om å bare gi ham dårlige nyheter og uten å pakke dem inn.
  4. Beslutningstretthet. Det er anstrengende å ta beslutninger. Etter alle analyser, vurderinger og avgjørelser blir vi utmattet, fordi det krever viljestyrke og utholdenhet. Kjenner du følelsen etter å ha vært på IKEA eller etter en krevende workshop? Etter et intens beslutningsarbeid, blir du mer mottakelig for impulskjøp, usunne fristelser og tar vesentlig dårligere beslutninger. Vi må derfor hvile og lade batterier når vi er beslutningstrette, som en måte å beskytte oss fra oss selv på.
  5. Motivasjonsfortrengning. Om du har valgt å ha økonomiske bonussystemer, vil disse fortrenge annen motivasjon enn den økonomiske. Motivasjonsfaktorer som kreativitet, organisasjonens omdømme eller deling av kunnskap blir helt sekundært. Om du driver en virksomhet hvor det ikke er noen annen motivasjon å fortrenge, dvs. at penger er greia hverken mer eller mindre, kan pengebonuser fungere. Men om du leder eller starter en virksomhet hvor mening, lidenskap og en visjon står sentralt, ikke innfør økonomiske insentiver.
  6. Svadatendensen. Svadaprat avslører uvitenhet. Når vi snakker uklart er tanken uklar, mens klare tanker avler tydelig kommunikasjon. Utfordringen er at vi sjelden har virkelig klare tanker. Til det er verden og mennesker for komplekse. Alle som har jobbet med kommunikasjon en stund er klar over hvor viktig, og samtidig utfordrende, det er å kommunisere kort og enkelt. To gode sitat i denne sammenheng er Mark Twains ”Det er bedre å holde kjeften lukket og la folk tro du er en tosk, enn å åpne den og fjerne all tvil” og tidligere CEO Jack Welch ”Du aner ikke hvor vanskelig det er å være enkel og klar. Folk er redde for å bli oppfattet som enfoldige stakkarer. Egentlig er det helt motsatt”.
  7. Informasjonsskjevhet. ”Har du en fiende, gi ham informasjon!”, skriver forfatteren. Finanskriser og antagelser om utfall av den amerikanske valgkampen i fjor, er gode eksempler på at massiv informasjon kan være verdiløst. Når vi forsvinner for langt inn i informasjonsjungelen blir vi ikke klokere, tvert i mot. Forskning viser at vi tar bedre beslutninger med et minimum av informasjon. Overflødig informasjon er verdiløs, uansett om du kjenner til den eller ikke.
  8. Affektheuristikk. Vi liker å tenke på oss selv som rasjonelle individer, men det er vi ikke. Vi er slaver av følelsene våre. Menneskeheten har overlevd fordi vi er raske beslutningstagere. Vi benytter oss av øyeblikkelig reaksjoner, som affekt og intuisjon. Det er følelsene, og ikke tankene våre, som avgjør våre komplekse beslutninger. Helt ubevisst erstatter vi ”Hva syntes jeg om det?” til ”Hva føler jeg om det?”, selv om vi selvsagt aldri vil innrømme det. Derfor er emosjonell kommunikasjon også vesentlig mer effektiv enn rasjonell kommunikasjon.

House of Humans

IMG_7804

I dag ble den etterlengtede sesong fem av House of Cards sluppet på Netflix. Sammen med Designated Survivor, også på Netflix, tar den utgangspunkt i maktkampen i det hvite hus.

Begge seriene er underholdende, nærmest besettende, men de er også så mye mer enn det. De er studier i ledelse, menneskers psyke og påvirkning. De politiske sakene fungerer som et bakteppe.

President Underwood i House of Cards manipulerer seg til makt gjennom å forstå menneskene rundt seg. Han er ekspert i å tilegne seg innsikt i hva mennesker er opptatt av, hva som trigger dem, deres såre og sterke punkter, hva deres intensjoner er. Hvordan han skal komme under huden på andre, og hvilke knapper han skal trykke på for å få det som han vil. Han er rå på å kommunisere og vet hva slags retorikk som fungerer til enhver tid. Ledelse handler i stor grad om evnen til å påvirke andre og Underwood er ekstremt god på det.

Han vet at påvirkning og ledelse ikke først og fremst handler om tall, teknologi eller fancy buzz words. Digitalisering, disrupsjon og delingsøkonomi nevnes ikke med et ord, Ledelse handler om å forstå mennesker. Om å kommunisere med andre på en måte som engasjerer og når inn. For vi leder mennesker, ikke organisasjoner.

Francis Underwood vet at mennesker styres mer av det emosjonelle enn det rasjonelle. Han kommuniserer derfor mer til hjertet enn til hjernen. Han bruker frykt, inspirasjon, trusler, samvittighet, omsorg og ære i en salig blanding for å få det som han vil. Tall snakker han nesten aldri om, med mindre det er for å understreke et emosjonelt budskap.

Utfordringen er bare at Francis bruker sin verdifulle innsikt og evner til å fremme narsissistiske og skulte agendaer, ikke den jobben han er satt til å gjøre. Han er den ekstreme erketypen på en narsissistisk leder. Et skrekkens eksempel på hva slags ledere vi ikke ønsker.

Han bruker sin makt og kompetanse til å bruke mennesker, ikke utvikle dem. Til å fremme seg selv, ikke landet han er satt til å lede. Han bruker mennesker for å skinne selv, i stedet for å få andre til å skinne. Han er mer opptatt av egen makt, enn av det som er riktig. Lederrollen er det viktigste for ham, ikke hva han kan skape av verdi gjennom den.

Hans psykopatiske lederstil fungerer som søren, men kun til et punkt, som fryktbaserte lederstiler gjør. Det hvite hus er som en udetonert bombe som bare venter på å eksplodere innenfra. Tankene går raskt til dagens hvite hus og Donald Trump.

President Kirkman i Designated Survivor, derimot, har kun gode intensjoner. Han er oppriktig interessert i å lede landet sitt og skårer garantert lavt på narsissistiske egenskaper.

Han lykkes mot alle odds fordi han besitter samme menneskekompetanse som Underwood, han bare bruker den med motsatt fortegn.

Kirkman representerer gode verdier det vestlige samfunnet og demokratiet idealiserer. Han påvirker menneskene rundt seg gjennom emosjonell intelligens og en autentisk lederstil. Han kommuniserer også mer til hjertet enn hjernen, men setter i motsetning til Underwood andre mennesker og landet sitt foran seg selv. Med sin noe keitete og velmenende stil, er han en ukarismatisk variant av Barack Obama. Men vi tror på ham og hans intensjoner, derfor får han tilliten vår. En slags anti-helt.

Til ettertanke, de to ulike presidentene har også det felles at de har sterke ektefeller som står sammen med dem i tykt og tynt. Begge er åpne på at de ikke ville lykkes uten dem. Det samme er illustrert i tv-serien Madam Secretary. Ledere, og ikke minst toppledere, trenger minst en nær støttespiller over tid. Det blir fort ensomt på toppen om du ikke har en fortrolig, lojal og oppegående person du kan regne med og sparre med. Det behøver ikke å være en ektefelle, men en du stoler blindt på. Det kommer alltid tilbake til tillit.

Det er meldt vått og kaldere fremover. Det gir god anledning til å kose seg inne med de tretten nye episodene av House of Cards. Claire Underwood, aka Robin Wright, er det også umulig å ta blikket fra. Alle som har sett serien skjønner hva jeg mener.

#houseofcards #ledelse #mennesker #kommunikasjon #houseofhumans

Hvordan bli mer #businessworthy?

7B7A745E-E65F-438D-98B6-1D1AE9D52D90 (1)Business for Peace jobber for at næringslivet skal være en kraft for det gode. At bedrifter skal jobbe for å gjøre verden til et bedre sted, samtidig som de skal være lønnsomme. De kaller det ”businessworthy”, at vi må forplikte oss til å opptre verdige for å gjøre forretninger. Det er ikke bare et inspirerende budskap, det blir en nødvendighet fremover.

Tradisjonelt tenker ledere kortsiktig, fordi det er slik etablerte virksomheter er lagt opp. Kvartalsrapportering, årsrapportering og tallfokus styrer mye, oftest på for stor bekostning av det langsiktige og bærekraftige. God ledelse handler om noe helt annet enn kortsiktig vinning.

Med dagens stadig raskere tempo, har presset på den kortsiktige tekningen blitt forsterket. På grunn av teknologirevolusjonen går alt stadig fortere, vi vet mindre om fremtiden og klarer knapt å tenke mer enn et år frem.

Heldigvis finnes det krefter som presser på i motsatt retning. De siste to dagene har Business for Peace synliggjort flere beste praksis og rollemodellatferd. De viser at det er fullt mulig å gjøre noe meningsfullt og bærekraftig for samfunnet, og samtidig tjene penger.

For dagens unge er dette budskapet forankret i DNAet. Fremtidens vinnerbedrifter er de som lykkes med komboen bærekraftig lønnsomhet. Hvis du som leder ikke bygger en meningsfull virksomhet som gjør en inspirerende forskjell i samfunnet, får du ikke lenger de dyktigste ansatte, den nødvendige innovasjonen eller den stadig voksende gruppen av samfunnsbevisste og krevende kjøpere.

Et suksessrikt tiltak, som er utprøvd som pilot i flere land, er å ha to toppledere – også kalt dual leadership. Ledelse, og ikke minst toppledelse, har hatt et upropsjonalt antall narsissister. Det er mennesker som særlig søker makten og statusen som følger med ledelse, i tillegg til andre kvaliteter som avviker fra den type ledere verden trenger mer av. Ved å ha to likestilte ledere, reduserer statusen og makten for den enkelte. Det tiltrekker andre type ledere enn narsissister, og balanserer ut en rekke risikofaktorer.

Forsker og forfatter Adam Grant gjør et tilsvarende skille. Han kaller det «givers» og «takers». Førstnevnte tenker hva jeg kan gjøre for andre, sistnevnte hva andre kan gjøre for meg. Takers har en parallell til narsissister, som bruker folk i stedet for å utvikle dem. For å lykkes med ambisjonen til Business for Peace, må vi ha flere givers i lederstillinger.

Grant går videre og understreker at vi er raske til å dele oss inn i givers and takers. For mange av oss ser på oss selv som givers, og andre som takers. Selvinnsikten vår er med andre ord ikke helt på topp.

Annen forskning støtter også opp under dette. Hele 80% ser på oss selv som bedre ledere enn gjennomsnittet. Vi må derfor i større grad søke ærlige tilbakemeldinger på hvordan vi kan øke selvinnsikten vår, og derav bli bedre ledere og bedre givers.

Det slo meg i dag at det er et skille mellom rollemodeller og rollemodellatferd. Å se på noen som rollemodeller i sin helhet, gjør dem til uoppnåelige idealer. Det er ikke nødvendigvis hensiktsmessig, og selv de største ikonene er ikke rollemodeller i ett og alt. Jeg er derfor mest opptatt av rollemodellatferd, dvs. noe de konkret gjør, ikke nødvendigvis hvem de er. Det betyr at vi alle har samme forutsetninger for å utvise rollemodellatferd. Det forplikter og ansvarliggjør oss.

I dag ble jeg inspirert av snart 80-år unge Marilyn Carlson Nelson, som jeg aldri hadde hørt om før. Hennes ledelsesfilosofii er å lede med kjærlighet. Som tidligere CEO i en global virksomhet har hun bl.a. vunnet priser for sin innsats for å redusere menneskehandel.

I dag avsluttet hun en fagdebatt med å proklamere et dikt om kjærlighet. Så på tross av at hun er en kvinnelig toppleder av sin generasjon, som har måttet være ekstrem tøff for å ta plass i en mannsdominert verden, har hun som kvinne mot til å snakke emosjonelt og ikke bare rasjonelt. Hun leder fra hjertet.

En kvinne som også utviser rollemodellatferd er vår egen Gro Harlem Brundtland. Her følger tre sitater fra henne i dag, som oppsummerer både utfordringene og løsningene vi står overfor:

  • ”Too many leaders over too many years have been too slow to show leadership”
  • ”Women have to raise their voices”
  • ”Much have happened in the last 30 years”

En siste fotnote, det er lett å bli slått i bakken av alle de dyktige og inspirerende lederne der ute. Flere var på scenen under Business for Peace i dag. De har fått til så mye at jeg satt igjen både slått i bakken og inspirert på en gang. Her sitter jeg med en liten rådgivningsvirksomhet som monner så lite i den globale sammenheng. Samtidig tenkte jeg at vi alle bare er en person. Vi kan gjøre vårt beste der vi til envher tid er, uansett hvor det er. Om vi alle utviser litt mer rollemodellatferd, gjør litt mer godt for andre og samfunnet rundt oss, så monner det masse.

Nå har jeg gitt min ”pledge” på å handle #businessworthy på http://businessworthy.org. Hva med deg?

#Businessworthy #wecandoit