Jeg startet å blogge mars 2015. Etter dalende bloggaktivitet, vil jeg i gang igjen.

De to første årene publiserte jeg rundt 40 blogger pr år. I 2017 ble bloggene halvert til rundt 20. Så falt antallet dramatisk til to blogger i 2018. I 2019 ble det kun publisert fire. Læring gjennom jobb har tatt all tid, dvs. for mye tid. Jeg savner bloggprosessen.

Min motivasjon er delvis en arena for disiplin og læring. Ved å lese en bok og blogg om den på kort tid, tvinger jeg meg til å utvikle kunnskap og refleksjon om et emne. I tillegg er det trening i å lese og analysere 350 sider på kort tid. Hva er det viktigste jeg sitter igjen med og hvordan formulere det skriftlig på en drøy A4-side? Fra jeg leser første side til bloggen publiseres skal det gå maks åtte timer. Det er min greie. Jeg finner denne prosessen og utfordringen veldig tilfredsstillende.

Reskrivingen er ironisk nok det som tar mest tid. Fra første utkast til publisering, har jeg vært igjennom hele teksten mange ganger. Når tiden er ute, vet jeg at ytterligere reskriving vil gjøre teksten bedre, men antagelig bare marginalt bedre for de fleste lesere. Derfor er jeg komfortabel med å publisere. Perfeksjonisme er for ineffektivt og tilfører begrenset merverdi. Bra nok er nøkkelen.

Den andre grunnen til at jeg blogger er gleden av å dele noe jeg selv opplever meningsfylt. Om minst en person som leser bloggen får noe ut av den, blir jeg glad. Det er veldig hyggelig når det er mange, men antallet i seg selv er ikke det viktigste. Får jeg én kos tilbakemelding har jeg nådd målet.

Om jeg ser historisk på de drøyt 100 bloggene jeg har skrevet, er halvparten av bloggene inspirert av bøker jeg har lest om ledelse i vid forstand. I tillegg har jeg publisert rundt 15 blogger om hver av disse emnene:

• ledelse, uten inspirasjon fra en gitt bok jeg akkurat har lest
• perspektiv på livet i ulike faser
• politikk og kommunikasjon, og da særlig om Hillary og den siste amerikanske valgkampen
• kino- og teateranmeldelser

Nå har jeg satt meg som nyttårsforsett å publisere 15 blogger i 2020, og jeg trenger hjelp til å komme i gang igjen.

Hvilken av disse bøkene/emnene kunne du tenke deg å lese en blogg om? Alle tilbakemeldinger tas i mot med takk.

Godt nytt år 2020!

#blogging #læring #nyttårsforsett

Klemt mellom pappesker og snarlig flytteferie, ble det en svipptur til England for litt faglig påfyll.

Det er lett å bli inspirert her på Henley Business School i vakre Oxfordshire. Ikke bare er det erkebritisk og historisk, det er også lærerikt.

Jeg besøker en nordmann som tar doktorgraden sin her innen ledelse. Ole Petter Anfinsens forskning har som mål å bidra til å bedre den fysiske og psykiske helsen blant toppledere i næringslivet, noe han sier det har vært lite fokus på. Jeg nikker anerkjennende.

Han forteller bl.a. at helsen blant dagens toppledere er overskygget av mørketall. Hele 60% har enten hatt eller står i fare for hjerteinfarkt, 80% er sterkt overvektige og over 90% er plaget av kroniske stresslidelser. Det er skremmende tall.

En toppleders fysiske og mentale helse påvirker prestasjonsevnen, og prestasjonsevnen til topplederen påvirker virksomhetens økonomiske resultater. Vi skjønner intuitivt at det stemmer.

Det er derfor overraskende at så mange toppledere ikke er bedre psykisk og fysisk rustet til å takle det store presset som kommer med rollen i dag. Totalt mister Storbritannia over 11 millioner arbeidsdager per år relatert til stress på jobben blant arbeidstagere. Alt går raskere og presset på å prestere blir i alle fall ikke mindre for en toppleder. 

Noen toppledere virker likevel å takle det godt. Hva er det de gjør som andre ikke gjør? Den fysiske helsen vet vi mye om, men hva med det mentale? Det er blant annet dette Anfinsen skal forske videre på. Noen forskningsprosjekter gir allerede indikasjoner på hva som er viktig.

Jeg fester meg særlig ved denne faktoren: Personlig motstandsdyktighet. Evnen vår til å håndtere motstand og hente oss raskt inn gjennom utviklede strategier, slik at prestasjonsevnen opprettholdes. En særs viktig egenskap både i livet og som toppleder. Alle opplever motstand, og mange blir opplagt mer stresset, labile og tar dårligere beslutninger.

Så hvordan kan vi jobbe målbevisst med å utvikle strategier for å styrke motstandsdyktigheten? Et forskningsprosjekt fra Henley, «Heads Together and Row», som Anfinsen var en del av, viser følgende:

Fem nøkkelmekanismer vi kan videreutvikle selv

1. Kom inn i en rutine som gir en følelse av kontroll og oppnåelse
2. Sett av tid til å lade batterier i ditt «happy place»
3. Fokuser på målet
4. Skap en følelse av trygge omgivelser for å ikke bli overveldet
5. Søk støtte fra andre

Eksterne faktorer som gjør oss mer motstandsdyktige

• Opplevelsen av suksess eller påskjønnelser
• Følelsen av å være en del av et team som fungerer og gir positive, sosiale erfaringer

Dette reduserer motstandsdyktigheten vår

• Søvnmangel
• Press i relasjoner med de nærmeste, enten hjemme eller på jobb
• Uvisshet om hva som ligger foran og hvor lenge den vil vare
• Sykdom

Høres velkjent ut? Ja, for de aller, aller fleste. Likevel er det for mange som ikke etterlever det. Som ikke bruker tid på å utvikle flere, eller helst alle, disse håndteringsmekanismene. Jeg har eksempelvis mye å gå på når det gjelder den siste av de fem – søke støtte fra andre.

Hva med deg? Hvordan vurderer du deg selv og hva er det særlig du bør gjøre noe med? Og er du blant de nærmere 40% som får mindre enn syv timers søvn pr natt (Storbritannia)?

Mer forskning på topplederes mentale helse vil gi oss økt og verdifull innsikt. Ikke bare for den enkelte toppleder, men for samfunnet som sådan. Derfor heier jeg skikkelig på arbeidet Ole Petter og Henley Business School legger ned.

Faglig påfyll er en av mine «happy places». Hva er dine? Noe å tenke på i løpet av sommerferien?

#happyplace

Mens jeg nyter favorittdrikken i stillhet denne søndagen, blir jeg sittende å se på glassflasken. Glassflasken er nesten full. Hva med ditt glass? Er det nesten fullt eller halvtomt? Spørsmålet er gammelt og fortsatt relevant. Vi ser ikke verden slik den er, vi ser den slik vi er.

Så hvordan ser du på livet? Er du grunnleggende optimist eller pessimist? Ser du instinktivt løsninger og muligheter, eller begrensninger og hva som kan gå galt?

Vi har alle gode og dårlige dager som påvirker hvordan vi ser livet, men mange psykologer mener fortsatt vi grunnleggende er det ene eller det andre. At dette handler om genetikk, på samme måte som personlighetstrekk som ekstrovert og introvert. Det er fascinerende lesing.

Men selv fagekspertene mener det er rom for justeringer. For optimister føles det bedre å tenke at vi kan endre oss. En pessimist finner kanskje en ro i å tenke at personligheten er satt?

Det fine er at det ikke er noe rett eller galt. Det ene perspektivet er ikke bedre enn det andre, bare ulikt. Vi trenger både optimister og pessimister i verden. De beste teamene har gjerne en blanding. Der noen instinktivt sier «kjør på!», sier andre «dette går ikke» eller «stopp en halv, har vi tenkt på dette?». Beslutningene blir ofte bedre i slike team.

Optimisten opplever pessimisten som negativ. Pessimisten ser optimisten som naiv. Pessimisten tenker på alt som kan gå galt, og sikkert gjør det. Optimisten på alt som kan gå rett. Pessimisten mener det ikke er gjennomtenkt nok, at det går for fort, mens optimisten syntes det går for sakte. Noen som kjenner seg igjen i denne dynamikken?

Genetikk og personlighet til side, perspektiv er også et resultat av våre erfaringer. Så hva med filtrene og biasene vi tilegner oss gjennom livet?

Etter å ha vært i tusenvis av møter, fascineres jeg fortsatt av at ingen opplever det samme møtet identisk. Vi fikk med oss ulike poeng, la ulik vekt på dem. Tolket det som ble sagt, og ikke sagt, på forskjellige måter. Likevel glemmer vi fort at andre ikke ser omgivelsene akkurat slik vi ser dem. Jeg gjør det selv. Derfor er en debrief så viktig. Hvordan forsto du det som ble sagt? Hva konkluderte vi egentlig med? Hva er riktig neste action? Tilsynelatende klare spørsmål, men du verden så mye uklarhet de avslører.

Og hvor ærlig er du med ditt eget perspektiv? Det slår meg ofte at gapet er stort mellom hvordan vi mennesker ser oss selv og hvordan andre ser oss. Vi lurer oss selv i hytt og pine. Henrik Ibsen skrev i Vildanden at «Tar de livsløgnen fra et gjennomsnittsmenneske, tar de lykken fra ham med det samme». Det er ikke alle som er klare for å bli utfordret på eget perspektiv. Selvfornektelse kan være overlevelse. Det må vi antagelig respektere. Og vi har alle elementer av selvfornektelse, la oss ikke glemme det. Svært få, om noen, er 100% ærlige med seg selv. Og er det en ting erfaring viser, så er det at vi ikke kan endre andre menneskers perspektiv med mindre de er motivert til å endre det selv.

Men du verden hvor mye mer inspirerende og lærerikt det er å jobbe med mennesker som ønsker å utvikle seg og er åpne for nye perspektiv! Som lytter, er nysgjerrige og stiller gode spørsmål. Sier optimisten. En pessimist syntes kanskje dette perspektivet høres krevende ut? Livet er enklere og mer behagelig når vi omgir oss med folk som tenker likt som oss, og er skeptiske til nye ting.

Alle viktigst er det kanskje at vi anerkjenner at andre ikke ser verden slik vi ser den, og at det er naturlig og ålreit. Det gir uante muligheter, sier optimisten. Det byr på utfordringer, sier pessimisten.

«Uansett om du tror du kan, eller ikke tror du kan, så har du rett», sa Henry Ford. Hans ord er fortsatt kloke.

Om ikke perspektiv er alt her i livet, så er det i alle fall mye.

 

Bloggen ble publisert påsken 2019, slettet og nå repostet.

I påsken kjøpte jeg et hus på landet. Nesten en time fra Oslo med bil utenom rushtrafikken. Eller 45 minutter med tog, som jobbpendlerne til Oslo bruker. Det høres kanskje tilforlatelig ut. Big deal, flytte ut av byen? Men for en som er født i Bygdøy Alle og har Frogner, Oslo og urban som identitet, oppleves veiskillet dramatisk. Er dette et valg i retning et godt liv?

For det første selges nå min egen drømmeleilighet ved Solli plass. Der jeg for noen år siden rev ut innmaten, laget ny planløsning og bygget alt opp igjen slik jeg ville ha det. Ingenting i den leiligheten er tilfeldig, helt ned til den matte malingen som jeg senere oppdaget ikke tålte å bli tatt på uten å sette flekker. Jeg rett og slett elsker hjemmet mitt. Når jeg kommer inn døren er det MIN hule.

Men jeg har nesten ikke hatt noen inn døren der. Etter lange dager på jobb og trening, brukes den lille tiden som er igjen helst alene. Jeg kan velge mellom fire matbutikker innen to kvartaler. Den ene trenger jeg ikke gå ut for å gå inn i. Det er over 20 restauranter og kafeer innen et kvartal, så jeg behøver aldri å lage middag etter en lang dag. Jeg kan velge mellom tre treningssentre innen et kvartal. Jeg har garasje til bilen med heis rett opp til leiligheten, men bruker nesten ikke bilen. På en solskinnsdag kan jeg sette meg ut på terrassen. Vaskehjelp er inkludert i felleskostnadene. I det hele tatt, jeg har nådd klimaks for komfort i livet. Er dette det gode liv?

Ja, det er det på mange måter. Det har i alle fall vært et mål å oppnå denne type komfort. Ikke liker jeg å lage mat, vaske hus, stelle hage eller måtte ferdes i rushtrafikk. Jeg elsker derimot å bruke hodet og hjertet, og har jobbet hardt og målrettet for å leve som jeg gjør.

Men jeg har også gradvis kjent på en nummenhet i all komforten. Gir den den samme gleden lenger? Trenger mennesket å ha noen manuelle oppgaver, brette opp armene og måke litt snø innimellom, for å føle på det å leve? Er kontrastene en nødvendig del av et godt liv?

Jeg har akkurat lest boken «Kunsten å leve godt». Det var en fin bok å lese mellom visning og budrunde. Den minner meg på mye jeg alt vet, men ofte glemmer. For eksempel at forskning viser at inntekt over rundt en million i året (Norge) har liten eller ingen effekt på livskvaliteten vår. Det betyr at når vi jobber hardt for å tjene vesentlig mer enn dette, bør det være av andre grunner enn egen livskvalitet. Jeg stiller meg derfor spørsmålet, hvorfor er det viktig? Og hvor viktig er det?

Så står det om «Fuck you money» i boken, og der faller i alle fall en brikke på plass. FYM er de pengene du har jobbet hardt for og har liggende for å beholde friheten din. Det er de oppsparte midlene som gjør at du kan si opp eller takke nei til en jobb uten å havne i økonomisk uføre. Du kan slutte pga. verdikonflikt eller strategisk uenighet. Det er en god følelse. For meg som rangerer frihet så høyt har dette alltid vært en drivkraft, jeg har bare ikke satt ord på det. Men hvor mye FYM trenger vi? Hva er nok?

Og hvorfor flytte fra hjembyen til et annet fylke?

Jo, kjærligheten spiller en rolle. Skal vi satse på kjærligheten må vi ta en viss risiko. Noen flytter til utlandet, jeg flytter til vakre og landlige Østfold.

Men like viktig, jeg lever av endring og vekst. Når jeg begynner å kjenne nummenheten i all komforten er det på tide å utfordre seg selv. Jeg er spent på å se livet fra et nytt geografisk og sosialantropologisk perspektiv. Jeg skal ta jenta ut av Frogner, selv om Frogner ikke går ut av jenta.

Jeg skal pendle rundt to timer hver dag jeg fysisk må være tilstede på møter og jobb i Oslo. Det er forhåpentligvis rundt tre eller fire dager i uken. Ved hjelp av diverse transportmidler som tog, til fots, sykkel og kanskje trikk eller buss. Den komfortable bilen må til pers lokalt. Men uten egen garasje i Oslo lenger, sitter det nok lenger inne som pendler nå som mitt elskede Oslo har blitt bilfiendtlig. Det er en egen debatt.

Jeg kjøper meg ned i eiendomsmarkedet for første gang i mitt liv. Det er litt skummelt og fint på en gang. Og helt ukarakteristisk.

Jeg skal slippe taket i måter jeg har gjort ting på lenge, fordi jeg vil og må videre for å lære og vokse. Kanskje går det rett vest og indre motstand kommer garantert. Kanskje blir det Oslo igjen før vi vet ordet av det. Kanskje blir det en blogg om et år om hvorfor dette var en skikkelig dårlig ide. Men kanskje blir det en berikende opplevelse for livet? Kanskje er det spot on, det neste riktige skritt? Jeg er klar for å prøve.

Og på landet og landet, fru Blom. Huset har ingen hage. Det ble bygget i 2017, og føles mer som en leilighet med terrasse. Nærmeste matbutikk er 400 meter, treningssenteret ti minutters gange og storsenteret en kort sykkeltur unna.

Det viktigste budskapet i «Kunsten å leve godt» handler likevel om noe mye viktigere enn hvor og hvordan vi bor.

Vi blander for ofte begrepet livskvalitet med ytre suksess, når all erfaring viser at det er indre suksess som teller. Hvorfor prøver det moderne samfunn å styre oss mot materiell suksess, heller enn mot en mindre stressende tilværelse? Hvorfor finnes det lister over de rikeste, men ikke over de mest tilfredse?

Penger, makt og popularitet er ting vi bare har begrenset kontroll med. Konsentrerer vi oss om disse tingene, vil vi bli dypt ulykkelig om vi mister dem. Suksess er sjelefreden du føler når du har gitt alt for å være så god du bare kan. Suksess i form av holdning, ikke i form av titler, medaljer eller overgangssummer. Vi har lykkes når vi ikke lar oss bringe ut av fatning, hverken av suksess eller tap. Vi må konsentrere oss om ting vi kan påvirke, og konsekvent overse alt annet.

Et godt liv er ikke noe du finner frem til utelukkende ved grubling. For å vite hva man vil her i livet bør man rett og slett prøve noe. Så nå skal jeg prøve noe nytt. Jeg ønsker meg selv lykke til.

 

På fredag blir jeg 50 år. Jeg har aldri hatt et særlig reflektert forhold til egen alder. Det har ikke vært interessant eller relevant nok til å bruke energi på. Før nå. I dag har jeg gjort meg ti refleksjoner:

1. Det er ingen selvfølge å bli 50 år. Vi hører om lille Mats på Skavlen som døde så altfor ung, og bekjente i 40-årene som må gi etter for kreften. Vi som får bli femti er heldige. De av oss som er gode på å praktisere takknemlighet i hverdagen, har det aller best.

2. Nyt den alderen du er. Alder er fascinerende. Når vi er barn og unge kan vi ikke bli voksne fort nok. Å se eldre ut er det største komplimentet vi får. På et eller annet tidspunkt snur dette trill rundt. Hvorfor, har jeg aldri skjønt helt, for modenhet og erfaring er da tiltrekkende? Uansett, for at livet ikke skal gå oss hus forbi, la oss nyte hver fase, hver alder. Vi får dem aldri igjen.

3. Alder er relativt. For en 20-åring er vi gamle. For en 80-åring er vi rene ungdommen. Ingen av delene, eller begge deler, er riktig.

4. Vi er halvveis i arbeidslivet. Om du har ti års utdannelse, har du rundt 20 års arbeidserfaring. Om vi pensjonerer oss ved 70, har vi hele 20 år igjen i arbeidslivet. På den ene side, er vi ikke lenger den som bare ser til andre for å lære, andre ser nå også til oss for læring. Det forplikter og inspirerer: å gjøre vårt beste for å opptre som rollemodeller for neste generasjon og de rundt oss. På den annen side, med erfaring kommer også selvtilfredshet. Nå gjelder det virkelig å ikke bli satt, eller enda verre: tro vi er verdensmestre og har svarene. Vi er bare halvveis i arbeidslivet og har like mye utvikling og læring foran oss, som bak oss.

5. Femti er det nye førti. Med stadig stigende levealder og helse, er femti blitt det førti var for noen generasjoner siden. Foreldregenerasjonen har trodd de blir mindre attraktive i arbeidslivet når de vipper femti. Jeg håper for guds skyld ikke det er riktig lenger, om det noen gang har vært sant. Med denne logikken inntrer effekten først når vår generasjonen blir seksti, om i det hele tatt.

6. Fysisk sårbarhet kommer kastet på oss. Vi har følt den emosjonelle sårbarheten på kroppen i mange runder. Motstandskraften er herdet. Vi vet at vi overlever brudd, sorg, skam og skuffelser. Den fysiske sårbarheten, derimot, kommer kastet på oss. Vi som har tatt vår fysikk som en selvfølge, innser plutselig at kroppens forfall ugjenkallelig har begynt. All verdens trening og sunn livsstil kan ikke stoppe den. Grå hår, artrose, dårligere forbrenning, slappere hud, en overgangsalder som ligger rundt hjørnet eller har begynt. Vi blir tvunget til å akseptere at kroppen aldri blir den samme igjen. Det sitter langt inne. Det gjelder å fokusere på alt vi fortsatt kan gjøre og være, og ikke hva vi mister.

7. Midtlivskrisens tid. Midtlivskrisen representerer et skifte i livet. Er du som meg, har du allerede unnagjort den. Den var dramatisk mens den sto på. Men den er samtidig et så ferskt minne at jeg fortsatt lærer av den. På sitt mest krevende har du det vondt og blir usikker på det meste. Hva nå? På sitt beste er den en mulighet til å sette nye drømmer og mål for den neste halvdel av voksenlivet. Ut av krisen blir vi tryggere på oss selv og hva som er viktig og ikke så viktig. Det gir en slags etterlengtet indre ro.

8. Lev nå. Er det noe vi bør innse i en alder av 50, så er det at livet er sårbart. Det bør omsider begynne å synke inn at vi ikke vet noe om morgendagen. Det som er viktig bør gjøres nå, ikke «en dag». «En dag» kommer kanskje aldri.

9. Sett av mer tid til nære, gode relasjoner. Et Harvard-studie forteller oss at kvaliteten på våre nære relasjoner er den viktigste faktoren for livskvalitet. Nå har vi jobbet og stått på i 20-30 år. Et av godene ved erfaring er at vi leverer bedre kvalitet på kortere tid. I stedet for å bruke den ekstra tiden til å jobbe mer og tjene stadig mer penger, hva om vi bruker noe av den sammen med de vi er glade i? Det vil i alle fall iht. forskning gjøre oss lykkeligere.

10. Vi har mye å se frem til. Forskning viser at tallforståelsen er på topp nå, og at vi har størst ordforråd ved 74 år. Det må glede alle som elsker språkets poetiske nyanser. Ved 51 år er vi på topp når det gjelder å forstå andre menneskers følelser. Det er jo bare gull, ikke minst som lederegenskap. Vi oppgir størst lykke på to tidspunkt i livet: først ved 23 år og så igjen ved 69 år. Vi har med andre ord 19 år igjen til livet smiler som mest! Om ikke det gir motivasjon, så vet ikke jeg. For å toppe det hele: Vi er mest fornøyd med kroppen vår og har best psykisk velvære ved 84 år! Hallelujah.

På fredag skal jeg stoppe opp og smile både innvendig og utenpå: Jeg har sable mye å være glad for. Life, bring it on 😀

 

Intervju i Magasinet Lederne, Nummer 2 2018/årgang 108. Publisert med tillatelse fra Lederne. 

De aller fleste virksomheter har etiske retningslinjer, og det er ikke vanskelig å forstå hvorfor. Vi mennesker handler ikke alltid som vi burde, men gode verdier og føringer kan hjelpe oss til å gjøre det rette og sette noen grenser. Strategen Henriette Grønn er ikke i tvil om hva som betyr aller mest: den gode rollemodellen. – At en leder går foran med gode holdninger og atferd hjelper andre til å ta gode valg, og har stor betydning i en virksomhet. Det gjelder ikke minst topplederen, som øverste rollemodell. Hennes eller hans atferd, på godt og vondt, sprer seg som ild i tørt gress.

Integritet

Henriette Grønn bistår Lederne i en periode for å administrativt lede det pågående strategiarbeidet i organisasjonen. Hun har lang ledererfaring, og har vært kombinert leder og konsulent i næringslivet siden 2011. I 2015 startet hun selskapet Business is Personal, for å bistå toppledere på prosjektbasis og også leie seg selv ut som leder i perioder når kunden har behov. Hun har vært innom flere bransjer, og de faglige nisjene hennes er ledelse, strategi og kommunikasjon. Av utdanning er Henriette jurist, hun har en Master of Business Administration (MBA) og mellomfag i psykologi. – Integritet er viktig for meg, å være hel ved. Jeg har selv byttet jobb for å ta vare integriteten min. Jeg kan kompromisse og forhandle om det meste, men ikke verdier og tillit. På businessispersonal.no skriver hun følgende: «Å være leder er den jeg er. Det er en del av min identitet, uavhengig av tid og sted. Jeg har en sterk drive på å spille andre ledere gode og være en god leder selv. Vi blir aldri utlært og det finnes ingen fasitsvar i ledelse.»

– Har du integritet, lar du være å gjøre det du vet er galt – uavhengig av om du risikerer å bli tatt eller ikke. Som leder har du også et særlig ansvar for å følge opp dårlig atferd. Det krever mot og tydelighet. Dessverre er vi ofte konfliktsky, og når vi ikke sier fra om dårlig atferd, blir vi en del av problemet. Vi kan ikke i det ene øyeblikket snakke om flotte verdier og i det neste akseptere det motsatte. Det er den faktiske atferden som blir retningsgivende, ikke hva som står på et papir eller predikeres. Som leder er du en rollemodell, uansett om du vil det eller ikke. Folk rundt deg ser hen til hva du gjør, mener hun.

Unge stiller krav

I noen virksomheter kan det være en stor utfordring å endre, også når det gjelder atferdsverdier. – «Vi har alltid gjort det sånn her» er dyre ord for næringslivet. Unge mennesker i dag er mye mer opptatt av mening enn før. De tiltrekkes av selskaper som står for noe, som vil gjøre en forskjell i samfunnet utover å bare tjene penger. Å ha positive verdier som etterleves, blir et konkurransefortrinn, mener Henriette Grønn.

De gode verdiene kommer ikke av seg selv. Det må gjøres et godt stykke arbeid med å finne dem, og det må gjøres i fellesskap, understreker hun: – De ansatte må involveres, for alle virksomhetskulturer er unike. Og ingen kjenner hvor skoen trykker bedre enn de som jobber der. Hva kjennetegner vår kultur? Hva er viktigst for oss? Hva må vi slutte med? Hva må vi gjøre mer av? I Lederne har vi jobbet oss fram til tre verdier: tydelig, inkluderende og troverdig. Og de må fylles med innhold og tas eierskap til, så de ikke bare står der som fine ord på veggen. En ting er å finne de gode verdiene, en annen ting er å etterleve dem, og evaluere jevnlig hvordan det går: Hva får vi til? Hva får vi ikke til, og hvorfor? – Verdiene må brukes hver dag! De må være tema i hverdagen, på allmøter og i utviklingssamtaler. Den enkelte må ta dem inn over seg, og vi må minne hverandre på å etterleve dem.

Eksempelvis i Lederne må vi stille oss dette spørsmålet hele tiden: Er atferden eller beslutningen inkluderende, tydelig og troverdig? Hvis ikke, må vi korrigere atferden eller beslutningen så den blir i tråd med verdiene.

I dette utviklingsarbeidet er topplederen veldig viktig. Når det skal skapes nye vaner eller bygges ny kultur må lederen ta ansvar og gå foran som den viktige rollemodellen han eller hun er. Faktisk må alle ta et lederansvar, uansett formell lederstilling eller ikke. Vi kan ikke skylde på andre for vår egen uetiske oppførsel, understreker Henriette Grønn.

Rekruttering

Mange selskaper kan bli mye mer bevisste på å ansette gode rollemodeller. Hvor vanlig er det å snakke om etikk og verdier i jobbintervjuer? Og hvem tenker på det når man skal identifisere hva slags søkere man vil ha? – Hva ville det ikke gjort å stille flere spørsmål knyttet til verdier og atferd allerede i rekrutteringsarbeidet? Gjerne ved bruk av et etisk dilemma. Fagkompetanse har altfor stor vekt i norske lederansettelser. Vi forfremmer de faglig dyktige, uten særlig vekt på om de også er egnet eller motiverte til å bli gode ledere for andre. En CV er vel og bra, og tilstrekkelig fagkompetanse er selvsagt en forutsetning, men enda viktigere er dine rollemodellegenskaper som leder.

De samfunnsøkonomiske konsekvensene av god og dårlig ledelse er enorme. Jeg forbauses fortsatt over hvor lite vekt vi legger på holdning og rollemodellatferd ved ansettelser. Det har kostet mange virksomheter dyrt i ettertid, mener Henriette. Skal man lykkes må verdiene gjennomsyre virksomheten, og rollemodellene må være klar over det ansvaret de har.

– Vi må ha noen konkrete, korte og relevante etiske retningslinjer i bunn, så folk husker dem, og de må være tilpasset den enkelte virksomheten. Men de må følges opp av faktisk rollemodellatferd og gis innhold i det daglige, ellers er de bare et papir i en skuff og glemmes, slår Henriette Grønn fast.

Min visjon har i mange år vært å spille andre gode, og jeg er ikke alene om det. Budskapet høres så enkelt og meningsfullt ut, det er hyppig brukt, men hvor godt er det egentlig? Uttrykket har i alle fall noen innebygde dilemmaer i seg.

For det første, om det å «spille andre gode» tolkes bokstavelig, er det riktig å spille andre gode selv om de om de ikke er bra for virksomheten, eller representerer verdier som er i strid med dine egne? Om du ble tilbudt en spennende jobb i en av verdens mest ettertraktede arbeidsplasser, eksempelvis Det hvite hus, ville du tatt jobben om den var å spille sittende president Trump god? Burde uttrykket heller være «spille gode mennesker gode»? At vi er selektive med hvem vi spiller gode? Eller er det nettopp der du kan gjøre en størst forskjell, der du kan spille en god som virkelig trenger det, det rette stedet å bruke ressursene dine?

For det andre, det er en innebygd kvinnedimensjon i det å «spille andre gode». Min erfaring er at kvinner, i større grad enn menn, mer naturlig setter seg selv litt til side. Menn er generelt bedre på å spille seg selv gode, og la andre spille dem gode. Både menn og kvinner har noe å lære her. Det finnes selvsagt også mange unntak blant begge kjønn. Likevel, i et samfunn hvor de fleste toppledere fortsatt er menn, og gjerne godt voksne menn fra en generasjon hvor kvinner ikke tok like mye plass innen ledelse som i dag – hvordan kan vi finne en bedre balansegang?

For det tredje, om vi bruker all vår energi på å spille andre gode, gjør vi oss selv for små? Og hvor mye energi kan vi bruke på å spille oss selv gode, uten å bli for narsissistiske? Ingen av delene er bra, og ingen av delene er god ledelse.

Jeg får eksempelvis jevnlig høre at jeg «er god til å markedsføre meg selv», og særlig fra mennesker jeg ikke har jobbet direkte med. Hver gang noen sier det, lurer jeg på om det er ment som et kompliment eller som en fordekt fornærmelse. Kanskje er det begge deler? Samtidig, er det et snev av jantelov her? Og i så fall, hvordan finne den gode balansegangen mellom å dele erfaringer og markedsføre egen business eller jobbaktiviteter, og samtidig ikke virke for selvopptatt? Er det forenelig å spille andre gode og samtidig markedsføre seg selv?

Uansett svar, alt som tilsynelatende virker udelt positivt har også sin akilles. Det er livets yin og yang. Alt handler om å finne balanse blant motkrefter på et eller annet vis. Derav også utfordringen.

Jeg vet ikke om jeg endrer visjonen min ennå. Det skal få marinere litt til. Viktigst er det å ha et stadig mer bevisst forhold til hva vi bruker tiden og ressursene våre på. For vi gjør en forskjell, bevisst eller ei, i den ene eller andre retning.

#stolpåprosessen

Lurer du på hva forskjellen er mellom visjon, misjon, verdier, strategi, mål og tagline?

Da er du i godt selskap. Det finnes ikke et universelt fasitsvar på spørsmålet, verken akademisk eller blant ledere, men det finnes mange gode forsøk.

Begrepene brukes til dels om hverandre, og det finnes også andre og nyere trendbegrep som er ment å dekke det samme. Hvilke begrep du bruker er derfor mindre viktig, bare de henger på greip for deg og dine.

Det sentrale her, og særlig for toppledere, er å forstå det underliggende behovet de er ment å dekke. Det er å identifisere og kommunisere virksomhetens hvorfor, hva og hvordan.

Her følger en tilnærming jeg har god erfaring med og gjerne deler:

PS. Om du syntes dette temaet er interessant, kan jeg bistå din virksomhet med å identifisere/revidere visjonen, misjonen, verdiene, utarbeide en forretningsstrategi, kommunikasjonsstrategi m.m. Jeg holder også foredrag og workshops om emnet. Bare ta kontakt på e-post henriette@businessispersonal.no eller mobil 930 84 989, så tar vi en prat. Se for øvrig businessispersonal.no for mer informasjon. 

Visjon

• En visjon er et langsiktig, inspirerende mål du (eller virksomheten) aldri helt når.
• Visjonen uttrykker virksomhetens fundamentale eksistensgrunnlag og bør på plass først. Hvorfor virksomheten i det hele tatt er til, hvilken hovedforskjell den skal gjøre i samfunnet.
• Visjonen er virksomhetens ”hvorfor”. Eksempelvis, ”To make people happy”, ”Gi lokale ideer globale muligheter” eller ”Bygge gode ledere”.
• Visjonen skal videre oppleves meningsfull for de som jobber der, slik at de opplever å være en del av noe større enn seg selv. Den skal være kort og tydelig, maks en setning og med få ord. En god visjon huskes lett av alle som kommer i kontakt med den og skiller virksomheten fra andre.
• Om du ikke har en god visjon på plass, tar du ikke ut det strategiske potensialet.
• Visjonen er all kommunikasjons mor i virksomheten. All kommunikasjon skal ta utgangspunkt i denne.
• Den bør brukes i alt fra rekrutteringssammenheng, slik at du kun ansetter mennesker som drives av samme visjon, til noe alle beslutninger syretestes mot. Still deg alltid spørsmålet; vil denne beslutningen føre oss hakket nærmere visjonen? Av to alternative beslutninger, hvilken vil støtte best oppunder visjonen? Videre, uansett hvor dyktig en person virker, om vedkommende ikke inspireres av visjonen, blir rekrutteringen neppe vellykket. Om du særlig inspireres av og vil bidra til å gi lokale ideer globale muligheter, begynn i Innovasjon Norge. Om dette derimot ikke er en meningsfull visjon for deg, let videre.

Misjon

• En misjon beskriver kort hva slags virksomhet det er, «hva» slags produkter og/eller tjenester den leverer. Den sier hvordan du i kjernen skal levere på visjonen.
• Den skal helst ikke være lenger enn to presise setninger. Så selv om du har lyst til å skrive mye, tving deg til å kutte det ned til et minimum. Si det folkelig, rett frem og så forståelig at det står godt alene. Det kan også være en god øvelse for tankens klarhet og enkel kommunikasjon, ikke minst innen komplekse og omfattende virksomheter. Hva er det viktigste, og prøv å se virksomheten utenfra også. Eksempelvis, ”Lederne er en partipolitisk uavhengig organisasjon for ledere i norsk arbeidsliv. Vi tilbyr trygghet, lederutvikling og tilhørighet for ledere på tvers av bransjer og på alle nivå.”
• Misjonen bør på plass samtidig med visjonen. Begge to kan endres med jevne mellomrom, men formuleres i et langsiktig perspektiv.

Verdier

• En virksomhet er tjent med å fastsette noen kjerneverdier og etterleve disse. De bygger ønsket kultur og atferd både internt og eksternt.
• Eksempler på verdier er modig, tydelig, ærlig og raus.
• Verdier styrer atferd, og vi velger kontinuerlig hvordan vi oppfører oss og hvilke beslutninger vi tar.
• Av alle gode og attraktive verdier, hvilke skal være aller viktigst å leve etter i din virksomhet? Hva skal kjennetegne akkurat den?
• Det ideelle antallet er tre verdier. To viser ikke nødvendigvis ønsket bredde og utfordringen er normalt motsatt – å kutte dem ned til tre. Vi har problemer med å huske og etterleve mer enn tre skikkelig, så se det som trening i å prioritere hardt. Ikke gi deg før dere er nede i tre.
• Ulike grammatiske varianter kan brukes, som mot eller modig. Vær gjerne konsekvent, uansett form, men viktigst er det at verdiene gir mening for deg.
• Når verdiene er besluttet, bruk tid på å diskutere hva de betyr for dere i praksis, i ulike situasjoner. Her er det ingen fasitsvar, bare viktig å avklare og forankre en felles forståelse.
• Verdiene er også ment å vare langsiktige, men kan selvsagt også endres med jevne mellomrom.

Mål

• Et mål kan være alt fra selve visjonen til et omsetningstall, kundetilfredshet, lønnsomhet eller produktutvikling. Et mål kan også knyttes til personlig utvikling eller et vellykket arrangement.
• Det er avgjørende å sette konkrete mål. For mange virksomheter har ikke brukt nok tid på å sette gode mål og deretter forankre forståelsen av dem. Resultatet blir at folk løper i ulike retninger og mye ressurser går til spille.
• Det er også viktig å ikke sette for mange mål. Om vi svømmer i antall mål, blir det nesten det samme som å ikke ha mål i det hele tatt. Derfor er det viktig å bruke tid på å snevre inn hvilke mål som er aller viktigst. De bør være så få at alle husker, forstår og inspireres av dem.
• Mål kan være månedlige, kvartalsvise, årlige eller mer langsiktige. For stor overvekt av kortsiktige mål er sjelden bærekraftig.
• Tallmål oppleves ofte mindre inspirerende enn mer meningsfulle mål. Prøv derfor å omformulere tallmål, og i alle fall ikke bare ha slike.
• Gode mål gjør at vi klarer å prioritere hva vi skal bruke tid på, i smått og stort. Av alle aktiviteter du kan bruke tid på i dag, hvilke er viktigst for å nå målet?

Strategi

• Strategien skal svare på «hvordan» du skal nå visjonen og betyr i sin enkleste form en plan. En plan for hvordan du skal nå visjonen, et delmål, komme deg fra A til Å.
• Den kan bl.a. inneholde en analyse, milepæler, delmål, tidslinje og tiltak, men behøver ikke inneholde noen av disse.
• Planen kan være så enkel eller komplisert du mener er formålstjenlig.
• Strategien bør derimot inkludere hvilket hovedmål den er knyttet til, så det ikke er tvil om hva du ønsker å oppnå.
• Strategisk er det motsatte av operativ, som er mer ad hoc. Operativt vi gjør aktiviteter som isolert sett virker fornuftig, men som er mer løsrevet og ikke nødvendigvis en gjennomtenkt aktivitet i en større helhet. Det fleste virksomheter er mye bedre på det operative enn det strategiske, for det strategiske krever mer.
• En strategi kan og bør lages på mange ulike nivå i virksomheten. En overordnet forretningsstrategi for virksomheten bør inkludere visjonen, misjonen og verdiene, men du bør også vurdere å lage enkle strategier for delmål og ulike forretningsområder. Omfanget avhenger noe av virksomhetens størrelse.
• Tradisjonelt har HR, Kommunikasjon, Marked, Økonomi, Produktutvikling og andre kjerneområder utviklet sine respektive strategier, som alle bør henge sammen og fremme den samme visjonen og overordnede strategien. Det er det normalt daglig leders ansvar å påse.
• Daglig leder er den enkeltpersonen som har tydeligst ansvar for å tenke helhetlig. Om daglig leder ikke selv er utpreget strategisk i tankesettet, bør det hentes inn ressurser som er det.
• En strategi kan vare over flere år ned til få uker.

Tagline

• Begrepet ”tagline” kommer fra markedsføring og kalles også en ”slogan”.
• Det er en setning eller uttrykk, gjerne knyttet til et produkt eller merkevare, laget i markedsføringsøyemed. Nikes ”Just do it”, McDonalds ”I´m lovin it” eller ”Mellom barken og veden» er eksempler på taglines.
• En tagline kan forveksles med en visjon, da den også er kort og fengende. Visjonen skal si noe om hvorfor virksomheten finnes og hvilken hovedforskjell den gjøre i samfunnet. Dens ”why”. En tagline gjør normalt ikke det. Den har kun som formål å selge produkter og styrke merkevaren.
• Har normalt relativt kort levetid, med noen særs vellykkete unntak.

Til slutt, felles for de alle er at de må jobbes frem i felleskap for å sikre en felles forståelse og forankring. Ellers blir det fort noe som havner i arkivet eller brakk på skrivebordet. Om ansatte skal ta noe i bruk og endre atferd i felles retning, må de føle eierskap til det. Kjenne seg igjen. Bli motivert av det. Ikke bare få noe tredd nedover hodet av toppledergruppen. Involver derfor de ansatte bredt.

Håper dette var til hjelp og i alle fall stimulerte egen tankevirksomhet. For dette er for viktig til å ikke prøve å sette seg inn i. Snakk med kolleger eller andre om hvordan dere kan bli mer strategiske. Det er antagelig noe av det mest lønnsomme dere bruker tid på over tid, og hvor forbedringspotensialet er størst.

#youcandoit #wecandoit #visjon #misjon #strategi #verdier #mål #tagline

Vi som har jobbet noen år, har opplevd gleden av å ha gode ledere – og energitapet ved det motsatte. Hvem vi har som leder har mye større påvirkning på oss enn vi tror. Ja, vår nærmeste leder er hovedgrunnen til at vi trives og tar ut potensialet vårt, eller mistrives og slutter.

Gode ledere er rett og slett den viktigste enkeltstående faktoren til verdiskapning i arbeidslivet og et bedre samfunn. Så hvorfor lykkes vi ikke bedre med å fostre gode ledere?

Universiteter og høyskoler gir oss god faglig kompetanse på en rekke viktige virksomhetsområder, som økonomi, strategi og forretningsmodeller. Lang ledererfaring er selvsagt også nyttig, men verken utdannelse eller erfaring viser seg å være den avgjørende faktor i om andre ser deg som en god leder. Langt derifra.

Organisasjonen Lederne har spurt over 250 medlemmer landet rundt gjennom 11 workshops, og 2195 personer har svart på en medlemsundersøkelse på sms.

Det særs interessante er at alle, på tross av mangfold og tilsynelatende ulikheter, har svart akkurat det samme. Vi er dønn enige i dette landet om hva god ledelse er – og ikke er.

Først hva det ikke er. God ledelse handler ikke om personalansvar eller sjefstitler. Vi er enige om at vi har møtt mennesker med titler og formelt personalansvar, som vi ikke ser på som ledere. Vi har også møtt mennesker uten titler og formelt ansvar, som vi ser på som ledere.

Arbeidslivet er i stadig endring og det er forståelsen av lederbegrepet også. Det tradisjonelle skillet mellom ledere og ansatte viskes gradvis ut. Det hierarkiske og tittelbaserte lederbegrepet resonnerer ikke like godt lenger.

Ledelse handler derimot i stor grad om noe vi gjør. Mange har kalt det rollemodellatferd.

Lederne har, som mange andre organisasjoner og virksomheter, definert ledelse på en begrensende, teknisk og noe gammeldags måte. Hvor titler, personal- og økonomiansvar har vært enerådende for om du defineres som en leder eller ikke.

Det har Lederne nå tatt konsekvensen av. Vi setter strek over vår gamle lederdefinisjon og bytter den ut med en vi enes om og motiveres av:

Ledelse handler om noe vi gjør – ikke bare om den tradisjonelle begrensningen til personalansvar og titler.

Ledere tar ansvar og er oppriktig interessert i menneskene rundt seg. De skaper resultater ved å spille andre gode. De lytter, lærer og deler. De er beslutningsdyktige, tydelige og ærlige. De motiverer til innsats for felles mål. Gode ledere er rollemodeller for andre.

Du synes kanskje dette høres selvfølgelig ut? Ja, da er du enige med medlemmene våre, men det er ingen selvfølge i arbeidslivet.

Vi ansetter fortsatt for mange til lederstillinger fordi de er dyktige i andre fag enn ledelse, eller fordi de har en imponerende CV. De som er mest opptatt av egen makt, status eller posisjon, bør også siles ut. Vi må begynne å sette folk i lederstillinger som ser som sin hovedoppgave å bli en god leder. Fra toppleder og utover spres atferd som ild i tørt gress. Derfor er det så sabla viktig at rollemodellatferden starter allerede med topplederen.

Det gjelder også de rammer virksomheter har skapt over tid, som begrenser fostring av god ledelse. Når ledere forventes å bruke hoveddelen av arbeidstiden sin på planlegging, budsjettering, rapportering og KPI´er, så levnes det liten tid igjen til å utøve god ledelse – som i stor grad handler om nok tid med menneskene rundt seg.

Slik kan vi fortsette. Det er nok å ta tak i fremover.

Digitalisering, delingsøkonomi, Internet of Everything og globalisering er tidsåndens buzz words, som de færreste har et nært og inngående forhold til. Norsk verdiskaping handler vel så mye om å bygge gode ledere, for de vil ansette de rette folkene, motivere og beholde dem, bygge gode team, og sammen vil de håndtere digitalisering og annen innovasjon som trengs i virksomheten. La oss ikke gjøre det mer komplisert enn det behøver å være. La oss bruke kreftene på å bygge god ledere. Da ordner mye seg selv.

Vi håper vi får hele Norge med oss på dette skippertaket i tiden som kommer, inkludert arbeidslivets parter. Dette vil komme oss alle til gode.

Ledernes nye visjon er å bygge gode ledere, et inspirerende og langsiktig mål vi skal strekke oss etter. Det skal vi gjøre i tråd med hva medlemmene våre forbinder med god ledelse. Rom ble ikke bygget på en dag, men vi bretter opp ermene og ser fremover. Det skal i alle fall ikke stå på viljen og innsatsen. Nå vet vi hva vi står for og hvilken forskjell vi skal gjøre i det norske samfunn. Lederne skal bygge gode ledere.

#ledelse #rollemodellatferd #godeledere #heiaNorge #wecandoit

Da jeg møtte Lederne for rundt halvannet år siden, hadde jeg aldri hørt om organisasjonen eller blitt kontaktet om medlemskap. For en som har vært leder i Norge i mesteparten av sitt arbeidsliv, lurte jeg på hva i all verden Lederne drev med – og hvem den var til for. Svaret jeg fikk var uklart og ulikt avhengig av hvem i Lederne jeg spurte.

Samtidig går organisasjonsgraden ned i Norge og vi er mindre lojale enn noensinne. En utfordring for både arbeidstager- og arbeidsgiverorganisasjoner. Vi antar at halvparten av de børsnoterte selskapene vil være borte fra børsen om 5-10 år pga. tempoet i digitalisering og globalisering, men hva med organisasjonene? Hvilke blir fremtidens vinnere og tapere?

I lys av disse utfordringene, startet vi i sommer den største og mest ambisiøse endringsprosessen i Ledernes 107-år gamle historie. Snuoperasjonen skal vi gjøre sammen på to år. Ikke en liten oppgave for en noe traust og kompleks 100-åring, men vi går ”all in”. Vi skal bli en av de mest fremtidsrettede og attraktive organisasjonene i norsk arbeidsliv.

Den første fasen avsluttes neste uke. Da skal vi presentere en ny og moderne definisjon av hva ledelse er. Ut fra den presenteres også en ny visjon, misjon, verdier og strategisk historie. Etter en inkluderende, åpen og samlende prosess i høst, har organisasjonen konkludert med hva vi står for, hvem vi er til for og hvor vi skal. Over 250 engasjerte medlemmer har vært igjennom en fire timers workshop over hele landet og kommet med sine innspill. I tillegg har 2195 medlemmer svart på en medlemsundersøkelse om det samme.

Det klare målet er å bli en mer attraktiv organisasjon for både nåværende og fremtidige medlemmer. Om du er førstelinje-, mellom- eller toppleder i offentlig eller privat sektor, som barnehageleder, tekniker eller ingeniør på en oljeplattform, hotelldirektør, butikkleder, merkantilt ansatt, tillitsvalgt eller næringslivsleder, skal du oppleve oss som virkelig attraktive om få år.

Etter neste uke starter fase to, som vil vare frem til sommeren. Det er her den virkelige store jobben starter, hvor vi skal snu hver sten i organisasjonen. Vi skal stille spørsmål ved alt vi gjør og hvordan vi gjør det. Når vi løsriver oss fra hvordan Lederne er organisert og jobber i dag, hva har vi mest tro på inn i et langsiktig fremtidsperspektiv?

Hva er medlemmers behov om fem, ti og tyve år? Hva skal vi tilby og på hvilken måte? Hvordan nå de unge, de som er gradvis mindre lojale og opptatt av være organisert? De som skal lede landet vårt om 10-20 år? Hvordan skal organisasjonen se ut for å best støtte opp under vår nye visjon?

Dette handler om å ta det beste fra fortiden og bygge noe friskere, sunnere, yngre og bærekraftig inn i fremtiden. Det vil kreve nytenkning fra oss alle.

Vi skal angripe disse spennende utfordringene ved å være inkluderende og knake hodene våre sammen. For summen av innsikt og bredde i dagens organisasjon er enorm. I stedet for å snakke i ”dere” og ”oss”, og «du» og ”jeg”-form, skal vi begynne å snakke i ”vi”-form”. Vi skal bygge broer internt og eksternt.

For store endringsprosesser handler vel så mye om kulturendringer. Det er ikke ”organisasjonen” som skal endre seg, det er menneskene i den. Kunsten å slippe tak i måten vi alltid har gjort det på, for å jobbe for nye løsninger til våre medlemmers beste. Kunsten å sette organisasjonen og medlemmene foran seg selv, når egen makt, posisjon og status er i spill. Ingen enkle oppgaver med tanke på menneskets natur, men fullt mulig om vi engasjeres rundt et felles mål som er større enn oss selv.

Det er en grunn til at 70% av alle store endringsprosesser mislykkes. Vi skal gjøre vårt beste for å ikke bli en av dem. Vi skal sammen identifisere hovedutfordringene og utvikle løsninger vi har tro på, og ikke tre beslutninger ned over hodet på noen uten at de skjønner hvorfor og hva som skjer.

Nå skal vi ta Lederne inn i fremtiden, og vi skal gjøre det sammen.

Om en uke er første milepæl nådd. Da har vi blitt enige med oss selv om hvem vi er og hva vi skal strekke oss etter. Da gjenstår bare den største jobben, nemlig å utvikle oss til å bli den organisasjonen som leder an inn i fremtiden.

Jeg har virkelig troen. Det har heldigvis bredden i organisasjonen også.

#HeiaLederne #wecandoit