Hvordan får du dine kolleger til å jobbe sammen på tvers av interne grenser? På tvers av tydelige og utydelige grenser som avdelinger, fagkompetanser, fysisk avstand, subkulturer og faktorer som alder, kjønn og etnisitet. Har du erfart at dette er utfordrende? Da er du i godt selskap. Dette er en gjenganger blant lederutfordringene siden tidenes morgen, som det er de færreste forunt å løse.

Hvorfor er det så vanskelig å lykkes med å få til verdiskapende arbeid på tvers i organisasjonen? Skape synergier? Hvorfor etterstrebes det?

Til det siste først. Det trengs stadig mer skreddersøm for å møte kundens behov. Leverandører trenger derfor en økende grad av samarbeid på tvers internt for 1) å virkelig skjønne kundenes stadig mer komplekse behov og 2) være i stand til å levere mer helhetlige løsninger.

Å lykkes med å integrere hele virksomhetens kompetanse er et suksesskriterium. Hvordan klare å dra ut kunnskap fra alles hoder til å løse felles utfordringer på en systematisk måte? Ja, får vi til det, da snakker vi spennende løsninger. De få som virkelig lykkes med dette går inn i historiebøkene. Så utfordrende er det.

Så til det første. Hvorfor det så sabla vanskelig? Hva vet vi om hva som virker og ikke virker?

En kritisk faktor er at alle må oppleve et felles mål og mening. Et tydelig mål alle i organisasjonen prøver å nå sammen. Det høres kanskje enkelt ut å lage, men det krever arbeid og innsikt å definere et tydelig mål som gir mening på tvers. På samme måte som en god visjon eller strategi, vil et effektivt delt formål si hvor godt et team vil posisjonere seg i forhold til konkurrenter og hvilke nøkkelbidrag til kunder og samfunn som vil definere dets suksess.

Et felles mål er ikke essensen av selskapets sjel. Det er en beskrivelse av hva alle i organisasjonen prøver å gjøre. Mange ledere sliter med å formulere dette. De ender fort på tallmål, som 15% vekst, eller vage beskrivelser som «Vi skal ha fornøyde kunder». Gjesp. Disse oppleves ikke som veldig meningsfylte eller engasjerende som samarbeidsmål, selv om budsjettmål selvsagt er viktig å ha av andre grunner. Vi forstår dem, men gir de virkelig mening og binder oss sammen? Får vi lyst til å strekke oss for å nå dem? Gå den ekstra milen sammen med andre vi ikke kjenner godt eller identifiserer oss med? Å finne et godt felles mål og mening kan være en lang og møysom prosess.

Videre viser erfaring at insentiver som mer penger og status ikke virker særlig effektivt. De kan til og med virke mot sin hensikt. Om insentivene er knyttet til personlig vinning, som å bli målt på egne salgstall og belønnet deretter, eller knyttet til den iboende gleden ved egen kreativitet, fungerer de ikke som gode styringsverktøy for deling, felleskap og samarbeid. Tvert i mot. De kan bidra til hegning. Likevel fortsetter de aller fleste bedrifter med å bruke disse tradisjonelle virkemidlene år etter år etter år. Hva med å tenke nytt? Stille spørsmål om det er andre og kanskje bedre måter å styre og motivere til samarbeid på?

Erfaring viser at det er mer effektivt å lage en infrastruktur som verdsetter og belønner samarbeid. Samarbeidende team oppmuntrer mennesker til å fortløpende bruke sine unike evner til teamprosjekter og blir motivert av en felles misjon, ikke bare personlig vinning eller egen kreativitet.

Det gjelder å kultivere en kultur hvor heltene er personer som ser forbi sine spesifikke roller og fremmer det felles målet. Heltene blir ikke lenger de som har jobbet for egeninteressen og er mest opptatt av å skinne selv. Heltene i samarbeidskulturen symboliserer personer som setter felleskap foran egeninteresse, som gjør andre gode fremfor seg selv og som aldri mister det felles målet av syne. De trår til der de til enhver tid trengs for å komme et skritt nærmere målet.

For å få til dette kreves det en tydelig ledelse. En ledelse som ikke bare evner å definere og kommunisere felles mål og mening, men som også går foran som gode eksempler, lager hensiktsmessige incentivordninger, effektive prosesser og god infrastruktur. Dyktige prosjektledere og overlappende team må på plass. Metoder må etableres og forankres på de mest brukte prosessene, som f.eks. hvordan en brainstorming skal forberedes og gjennomføres for å skape verdi. Tenk hvor mange møter som verken har et tydelig mål, er forberedt, effektivt ledet eller uten klare tiltak ut av møtet? Ledelsen må i tillegg klare å bygge en prestisjeløs kultur. En kultur hvor det er en for alle, alle for en. Hvor alle jobber systematisk for et felles mål og måles på nettopp dette.

Høres det lett ut? Det er det ikke. Derfor må vi fortsette å utfordre oss selv. Komplekse utfordringer trigger smarte mennesker til å løpe etter hårete mål. For hvem har vel ikke lyst til å gå inn i historiebøkene som den virksomheten som klarte det?

Det vanskelige er ofte det beste. Det er slik klinten skilles fra hveten.