Jeg er over gjennomsnittlig interessert i å lese faglitteratur på fritiden, men på søndag holdt det hardt i sommervarmen. Det føltes som å gjøre lekser på ungdomsskolen, men det skyldtes ikke boken, stakkars. Strategi er et meningsfylt fag og helt sentralt i ledelse sammen med kommunikasjon. Her er ukens blogg inspirert av avbildet bok:

Strategi er en kjernekompetanse i ledelse. Strategiarbeid er noe av det viktigste, og samtidig mest utfordrende, en leder og virksomhet bruker tid på.

Paradokset er at mange ledere er ukomfortable med strategibegrepet, og det er kanskje ikke så rart?

I dagligtale har begrepet strategi mange betydninger. I akademia og virksomheter likeså. Det finnes ikke en definisjon av strategi, men mange. Det finnes heller ikke en ”riktig” strategi, men et vell av metoder og ulike tilnærminger å velge mellom. Kjennskap til ulike definisjoner og metoder, og en grunnleggende forståelse av disse, er et godt fundament i ledelse.

Vi setter ofte flinke fagfolk i lederstillinger som verken har lederkompetanse eller ambisjoner om å bli en god leder. De er først og fremst opptatt av ”sitt” fag.

Strategi er en viktig ingrediens i en MBA og andre lederutdanninger, men grunnskolen og andre spesialistutdannelser har ikke strategi på undervisningsplanen. Det er synd, for en introduksjon til strategi som fag er noe de aller fleste ville ha glede av før eller siden i arbeidslivet. Ikke minst om de ender i en lederstilling, og det gjør ganske mange før eller siden.

Men også internasjonale toppledere sliter med strategiarbeid, i den grad det er en trøst. En global undersøkelse fra McKinsey i 2007, viser at 80% av virksomhetenes toppledere opplevde at deres tilnærming til strategiarbeidet var ineffektiv. De mente at de selv ikke levde opp til de forventingene man må ha til en toppsjef på strategi.

I gamle dager het strategi ”langtidsplanlegging”. Og den enkleste og korteste definisjonen på strategi er ”en plan”.

Historien har vist at alle strategiske teorier oppigjennom har svakheter. Noen professorer har derfor gått så langt som å si at vi ikke vet hva en god strategi er, eller hvordan den skal utvikles.

Dette høres defaitistisk ut, men det betyr bare at det ikke finnes en sikker og riktig oppskrift på strategi som fungerer for alle. I en verden med stadig hurtigere endringstempo, og dermed uforutsigbarhet, blir dette bare tydeligere.

Det vi derimot har er en stor meny av definisjoner og metoder å velge mellom. Den danske strategibok på bildet inneholder en liste over 101 strategiske verktøy, inkl. to av de mest brukte, SWOT-analysen og Five Forces. Ingen av disse er tilstrekkelige alene, og hvilke metoder som kombineres og anvendes vil variere. Boken er ment som en strategi «101», dvs. en enkel og pedagogisk intro til strategi. Jeg syntes den bare delvis lykkes, selv om den har flere gode poeng.

Det finnes ikke fasitsvar, men det hentes normalt inn eksterne konsulenter i en strategiprosess av flere grunner. Det friske utenifraperspektivet er en av dem. Strategisk kompetanse og erfaring, også fra andre virksomheter, er en annen.

En strategi vil alltid ha et element av risiko i seg. Det ligger i dets natur. Strategi handler om satsing på fremtiden, og den endrer seg fortere enn noensinne. Det var ikke uvanlig med 5-10 års planer før. Når er de sjelden mer enn 1-4 år frem i tid. Før handlet strategi om utrulling av en plan. Når handler det mer om en kontinuerlig forhandlings- og læringsprosess, med en plan som justeres fortløpende.

En strategi skal også ende i tydelige prioriteringer. Innsikt og mot til å velge står sentralt. Om du gjør litt av ”alt”, har du ikke en strategi. Strategi handler vel så mye om å velge bort.

Betydningen av mening er viktigere enn noensinne. Kunnskapsmedarbeidere søker mening. De vil føle at de er en del av noe større enn seg selv. At de forstår hvorfor og hvordan deres jobb bidrar til det store målet.

Derfor bør alle strategiprosesser begynne med spørsmålet: Hvorfor? Hvorfor er virksomheten til? Hvorfor spiller det noen rolle om den eksisterer eller ikke? Hvilken forskjell utgjøre den i samfunnet eller for andre interessentgrupper?

Svarene på hvorfor skal komme frem i en visjon, misjon og verdier.

I en strategiprosess kan mange av spørsmålene virke enkle, nesten banale. Men ved å grave i dem, vil de bli mer komplekse og vanskelige å svare på.

En av hovedgrunnene til at endringsprosesser ikke lykkes, er at de ansatte ikke har skjønt meningen med endringen eller hva den betyr for dem. God kommunikasjon er derfor kritisk i strategiprosesser.

De fleste ledere er enige om at kommunikasjon er alfa og omega for strategiarbeid og gjennomføring. Samtidig er det ikke gitt at ledere har en tilstrekkelig forståelse for hva slags kommunikasjon som trengs.

Selv om ledelsen syntes strategien virker klar, ikke minst fordi de selv har jobbet masse med den, skjer ikke denne forståelsen uten videre hos øvrige ansatte. Når du som leder tror at du har kommunisert ferdig strategien, har du neppe det. Den må gjentas og gjentas gjennom målrettet kommunikasjon. Og når du er lei av å gjenta budskapet, må du gjenta det igjen – med samme entusiasme og tydelighet.

Bruk av historiefortelling er et strategisk kommunikasjonsverktøy for å skape forståelse, forankring og eierskap til en ny strategi. Den må oppleves riktig, fornuftig og nødvendig i forhold til virksomhetens situasjon. Det er først når strategien oppleves som meningsfylt blant de ansatte, at den får kraft. Helst skal hele virksomheten brenne for strategien og de mulighetene den skaper.

Organisasjonen må sitte med samme forståelse som ledergruppen, ellers blir gjennomføringen tung. For det er ikke ledergruppen alene som skal eksekvere strategien. Ofte er det øvrige ansatte som står for den største delen av gjennomføringen. Om ikke de er på samme reise, sier det seg selv at dette blir trøblete.

For de ansatte må være villige til å endre sin arbeidshverdag. Noen oppgaver vil forsvinne, noen utføres på en annen måte og nye komme til. Det er ikke virksomheter som endrer seg, det er mennesker. Og menneskene må ha tro på at den nye strategien er mulig, at den er gjennomførbar. Ellers blir de passifisert, eller bare fortsetter som før i mangel på ny forståelse og engasjement.

En viktig forutsetning er at ledergruppen blir enige om ny strategi. Hvis ikke, merkes uenigheten umiddelbart i organisasjonen. Det kan føre til at nødvendige ressurser ikke gis i tide, at det tas beslutninger i strid med strategien og mulig destruktivt spill.

Prosessen bør ha en tydelig leder, ofte en ekstern konsulent uten annen agenda enn å spille virksomheten god. For særlig ledere som har sittet i stilingene sine lenge, har økt risiko for at energien reduseres sammen med risikovilligheten. Lærelysten kan også avta, da de ”vet alt” om virksomheten. Det samme med lysten til å bli utfordret. I en strategiprosess er det likevel avgjørende at lederne ønsker å bli utfordret.

Et bra mindset hos lederne er en kritisk faktor for en vellykket strategiprosess. Å skape en atmosfære av åpenhet og tillit, hvor ingen spørsmål eller forslag er dumme, er en forutsetning for kreativitet om veivalg.

Norge trenger flere gode ledere, og økt strategisk nysgjerrighet og forståelse er en av ingrediensene.

Strategiarbeid er noe av det mest spennende ved ledelse. Vi blir aldri utlært og alle vi møter kan noe vi ikke kan. Det er et godt mindset inn i en strategiprosess.

Strategiarbeid er rett og slett meningsfylt.