Visste du at 78% under 35 år føler seg stresset? At flere dør av stress enn i trafikken? At forbruket av lykkepiller økte med rundt 500% fra 1994-2003 og har eksplodert ytterligere siden?

Tallene er bekymringsfulle og fra forfatterens hjemland, Danmark.

Kombinasjonen globalisering, internett og kunnskapsmedarbeider betyr tilgjengelighet 24/7. Noen er alltid våkne og på jobb et sted i verden. Innboksen har ikke døgnrytme. Vi jobber mer enn noensinne, samtidig har vi aldri hatt så dårlig samvittighet for at vi gjør for lite. Vi har aldri vært så stresset.

Det fleste jeg kjenner har kjent på dette stresset, inkludert meg selv. Vi skal være så travle. Jo travlere, jo viktigere føler vi oss. Det er tøft å være sliten, gi jernet og aldri være helt à jour. Vi skal prestere og levere på alle arenaer, mens jobb og privatliv sklir over i hverandre.

Resultatet er at vi jobber mer enn to timer mer per dag i snitt, hvorav ½ time mer på jobb og 1,5 time mer hjemme. Vi har halvert tiden vi bruker på sosialt samvær siste 20 år. Og vi sover to timer mindre per natt enn for 100 år siden.

Er dette sunt? Neppe. Er det en livsfarlig utvikling, slik forfatteren påstår? Antagelig.

Ironisk nok oppgir vi samtidig å være blant de lykkeligste folkeslag i verden, fordi vi blir lykkelige av å prestere godt og levere resultater. Men de menneskelige omkostningene er enorme. Det er ikke bare de åpenlyse som stress og sykmeldinger. Prisen er også stagnering av innovasjon, utvikling og kreativitet – og det lover ikke godt for hva vi skal leve av etter oljen. For ingen er på sitt mest nytenkende og offensive når de er stresset og slitne.

Er det et lederansvar å ta tak i dette? Utvilsomt.

Moderne ledelse ble født under 2. verdenskrig. Militæret skapte mye av den prestasjons- og teamrettede ledelseskulturen vi ser i dag, og den har vist seg svært effektiv.

Dessverre er det altfor få ledere som har tilstrekkelig kunnskap om de psykologiske mekanismene som ligger bak. Brukt feil kan ledere derfor være livsfarlige. Bokstavelig talt.

Eksempelvis, vi har aldri i så stor grad som ledere spekulert og utnyttet folks følelse av utilstrekkelighet og mindreverd. En tidligere CEO i McKinsey forklarer at ”Vi søker å ansette folk som for det første er meget intelligente, for det andre er usikre og derfor drevet av sin usikkerhet, og for det tredje konkurransedrevet.” McKinsey søker de som har en dypereliggende søken etter anerkjennelse. De som så inderlig søker og trenger ros, men som aldri får nok og derfor jobber seg i hjel i søken etter denne: ”Jeg skal jobbe hardere. Jeg skal vise dem”. Resultatet er at de frivillig lar seg presse til det ekstreme og blir syke. I Japan kaller de det Karoshi og det forårsaker rekordmange dødsfall av arbeidstress i året.

Stressfaktoren ligger i å hele tiden føle at du ikke når det du skulle. At vi gir medarbeidere oppgaver med større krav enn de har ressurser til. Det er en falsk frihetsfølelse. Problemet er at utfordringen ikke plasseres hos ledelsen, hvor den hører hjemme, men hos den enkelte.

Forfatteren mener selvhjelpsindustrien bidrar godt til fenomenet. Setninger som ”Du gjør det godt, men du har større potensial”. Det er pakket inn som ros, men det du egentlig hører er at du kan gjøre det bedre enn du gjør nå. At du ikke presterer helt godt nok. Bare du overvinner noen barrierer, så får du utnyttet hele potensialet ditt. Ikke nok med det, at du ikke har nådd ditt potensial er også din egen skyld. At du ikke klarer å utløse det.

Vi må vekk fra tanken som ledere at vi skal forløse andres uforløste potensial. Vi må tro at andre er gode nok som de er. Hvis de ikke presterer godt nok er de sannsynligvis satt til feil oppgave som ikke bygger på deres styrker.

For det er kritisk at kolleger føler seg rustet til de oppgaver de skal løse. Vi må ikke undervurdere hvor utrygt det er å måtte konstant bevise egen verdi – og konstant skulle løse oppgaver du ikke har kompetanse eller støtte til. Dette er den ultimate konsekvens av livsfarlig ledelse.

I 2009 jobbet kun 17% av de ansatte med sine styrker i følge Gallup USA. Det er hårreisende lavt. I 2012 konkluderte de med ”Jo flere timer per dag amerikanere får mulighet til å gjøre det de gjør best, jo mindre er de til å oppleve bekymringer, stress, sinne, tristhet og fysisk smerte”.

Det er derfor gode grunner som leder å skape rammer som bygger opp under medarbeiderens styrker. Det som styrker oss er ikke nødvendigvis det vi er gode til, men det som gir oss energi. Det er den enkeltes ansvar å vite hva styrkene er, men lederens ansvar å tilrettelegge basert på disse.

Ingen er fødte ledere. Det er en kompetanse som utvikles. Det er kritisk at vi forstår at ledelse er en disiplin som må utvikles i seg selv. Vi skal fortsatt være effektive og skape resultater, men vi skal bygge ledere som går fra kortsiktige løsninger til bærekraftig produktivitet.

En bærekraftig leder skaper retning fremfor å delegere mål. Sier det er mitt ansvar og ønsker de rette velkommen til å være med, fremfor å si at det er ditt ansvar, fiks det og du blir målt på det.

Det er en leders ansvar å konfrontere de psykiske mekanismer og avlive de myter som skader oss. Vi kan velge å se en annen vei og si at dette ikke er vårt problem, men det er det. Vi må ta et felles ansvar.

For som ledere må vi slutte å sende folk i graven.